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      煤炭企業人力資源的培訓與開發

      時間:2024-10-22 14:38:53 管理畢業論文 我要投稿
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      煤炭企業人力資源的培訓與開發

        摘 要:針對我國國有煤炭企業人力資源管理現狀進行了分析,找出國有煤炭企業人力資源培訓與開發方面存在的弊端,就培訓與開發的對策進行了探討。

      煤炭企業人力資源的培訓與開發

        關鍵詞:人力資源 培訓 開發

        煤炭企業生產環境特殊,在自然資源及其他條件一定的前提下,重視人力資源培訓與開發,是國有煤炭企業面對國際、國內激烈競爭環境,實現生產現代化和建立安全長效機制的關鍵,也是順應當今社會發展要求,推動企業發展的先進之舉。人是煤炭企業的主體,是生產力中最活躍的因素,煤炭企業發展進步,離不開員工積極性的充分施展和發揮。以人為本,充分尊重員工的積極性、創造性,將員工當作最可寶貴的資源,激發每個人的潛力,釋放每個人的能量,滿足人的全面需要,促進人的全面發展,是國有煤炭企業目前急需思考的問題。

        1.國有煤炭企業人力資源管理與培訓存在的問題

        1.1國有煤炭企業人力資源管理的現狀

        (1)人力資源結構不合理。從業人員的絕大部分為產業工人,科技開發人員、營銷人員數量不足,比例太小,人員結構不合理;管理人員主要來源于與煤礦生產有關的科技人員,普遍缺少系統的管理知識,管理層知識結構不合理。

        (2)人力資源素質偏低。煤炭企業專業技術人才總量少,學歷水平和知識水平偏低。

        (3)人力資源管理缺乏科學規劃和工作分析。企業經營者對人力資源規劃的重要性認識不足,人力資源管理機構臃腫、存在職能交叉等現象。

        1.2國有煤炭企業人力資源培訓存在的問題

        (1)人力資源開發與培訓資金的投入嚴重不足

        主要原因為:管理者的錯誤觀念,很多人認為培訓是為他人做嫁衣;員工的流動性高,企業管理者不愿意對隨時都有可能流失的員工實施培訓;國有煤炭企業管理者受原先計劃經濟的影響,通常會將人力資源開發作為簡單的培訓以應付當前需要,導致企業培訓失效甚至中途流產。

        (2)企業對員工培訓重視度不夠

        一是人才作為一種資本,未得到應有的重視,往往注重物力資源的投入和管理,而忽視對人力資源的合理開發、培訓和利用;二是主觀上把人力資源管理等同于勞動力管理,沒有形成和現代人力資源管理相適應的管理內容和管理方式;三是只重視對干部、大中專生的開發與利用,而忽視對普通員工的技能管理與開發,特別是對工人技師的開發培養少之又少。

        (3)培訓機制不完善

        首先,對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過程,當員工回到實際工作崗位時,培訓效果并不能從中體現,造成了培訓與實際生產服務脫節。其次,考評方法較為單一,大多數企業都慣以考試成績來說明培訓效果,培訓結束后也沒有在做跟蹤調查,培訓效果很難延續在實際工作中。第三,評估記錄缺乏專業管理,大多數國有煤炭企業都沒有完整的員工培訓記錄,使培訓效果分析缺乏數據依據,在下一次的培訓中也不利于查漏補缺。

        (4)培訓師資不符合要求

        部分國有煤炭企業的職工培訓學校普遍存在布局分散,各自為政的問題。相當多的培訓學校條件不完善,設施不配套,培訓層次低,整體效益差。

        2.國有煤炭企業人才培訓問題解決的對策與思考

        2.1更新觀念,轉變思想

        煤炭企業在管理上,仍停留在“管物主義”階段,缺乏“人本管理”思想。井下工人認為“膽大就是師傅,力氣就是技術”,管理方法簡單粗暴,能否出煤作為衡量工作能力的唯一標準,以人為本的管理思想未扎根在管理者頭腦中,口頭上強調重視知識、重視人才,實際工作中忽視科學技術、不重視培養技術人才的現象普遍存在。因此,我們要從根本上轉變:要真正認清和區分“人力資源管理”與“勞動力管理”的實質區別;其次要真正認識知識經濟時代人才的重要性,牢固樹立“人才是第一資源”的觀念。

        2.2加大培訓資金的投入

        要把培訓費用的投入提升到人力資本投資的高度,除了投入在員工自身的軟件建設上,還要加強培訓實體的建設,加強培訓機構和師資隊伍建設。

        2.3采取科學有效的培訓技術和方法

        員工培訓,要有效地實現學習成果與實際應用之間的轉化,做到培、用結合,將培訓結果同員工的提拔使用結合起來,同崗位報酬結合起來。

        (1)要實現有效的培訓。必須要有專業講師和兼職講師隊伍,教學方法必須從傳統教育轉向注重能力提升的現代培訓。

        (2)改善培訓手段。既要開展書面講授,也應開展音像教學,同時開展網上培訓。

        (3)加快培訓頻率。要隨時保證企業10%左右員工處在培訓狀態。

        (4)根據不同對象和需求,選擇合適的培訓主體、培訓對象、培訓內容和培訓方式,分層施教,分批學習,有層次、有側重地進行培訓。

        (5)改進培訓方式。既要開展企業內部培訓,也要采取與大專院校聯合辦學的方式,也可開展業務骨干外派的學歷培訓,但必須堅持以企業內部培訓為主,采用崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓、師徒簽訂合同的培訓等有效方式。

        2.4創建學習型組織

        從培訓學習型職工開始進而培養學習型區隊、學習型企業,形成創建學習型企業的氛圍,引導職工在學習中充實自已,在實踐中完善自已,在競爭中提高自已,實現由他律向自律的根本性轉變。

        參考文獻:

        [1]余凱成主編.《人力資源開發與管理》.北京:企業管理出版社,1997

        [2]張德.《人力資源管理》.北京:中央廣播電視大學出版社,2001

        [3]魏杰.《國有資產管理》.2001年第8期

        [4]蕭鳴政.《人力資源管理》.北京:中央廣播電視大學出版社,2001

        [5]孫淑輝.《以人為本抓好國企人才的培養與開發》.冶金經濟與管理,2005

        [6]吳志華.《現代人力資源管理》.上海:中國紡織大學出版社,1996

        [7]劉毅.《新時期形勢下的國有企業培訓工作探討》.科技與管理,2005

        [8]王淑過.《山西焦煤科技》.2004年第4期

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