深度分銷的物流論文
兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演。
首先，從老的物流管理模式到新模式，這個部門要去領導、落實每一個區域的這種管理變革，尤其是落實訂單流程的變革；
其次，從長途運輸到區域配送中心的管理、到區域配送，每一個環節的物流運作都需要尋找到服務可靠、價格合適的外包物流服務商，這個部門要去選擇、評估、監控這些外包物流服務商；
第三，計劃部門、財務部門、經營點、客戶乃至物流服務商都需要庫存信息、配送信息、結算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運作，這個部門要維護一個統一的規則及流程，來確保這些信息一致、實時、準確，從而能夠使各個環節的運作能夠集成在一起，實現從產品下線到客戶手中的系統總效率。
第四、庫存管理集中后，經營點要貨，總部發貨的簡單關系不存在了。經營點要做預測，總部則要根據預測制定庫存及分撥計劃，在下端銷售預測及上端產品計劃之間，這個部門要能夠協助落實滾動計劃的制定、調整。
顯然，上面每一個方面的事情都得自己來做，并且每一個方面的事情都需要信息系統的支持：
落實新的訂單流程，必定需要信息系統來實現流程在不同地點之間的銜接。否則，經營點既不管實物庫存，又不能知道訂單的執行情況，沒有辦法應對客戶；
物流運作外包，必定需要信息系統來把訂單執行指令與物流作業的銜接。否則雪片般的訂單集中在區域配送中心，分都來不及，別說配送了；
計劃更需要信息系統，否則，沒有銷售數據、庫存數據，預算數據的自動化處理，數百種產品、數十個配送中心的計劃不知從何而來。
當然說到信息系統，必定大家異口同聲地說：erp。聽起來也很對，erp有分銷模塊，可以處理訂單，有高級計劃模塊可以處理計劃，并且業務與財務集成，正好管我們上面說的事情。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的erp成功案例來詮釋行業“最佳做法”。然而，當我們拜訪了很多成功應用erp的企業才發現：迄今為至，在中國沒有一個深度分銷的企業實現了基于erp來管理物流！針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業，erp僅僅在管理從總公司到分公司的訂單、庫存、財務關系；而針對那些已經建立集中化物流平臺的企業，erp則成為后臺的財務系統，而訂單的全過程處理、物流運作、預測計劃等等均通過建立在erp之外的物流系統完成。erp通過訂單的交易結果來與物流系統集成。
究其原因，其實是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者經營點獨立核算。訂單管理實際上僅僅處理經營點向總部的要貨，訂單主要體現內部的交易過程，而物流過程主要是長途運輸，非常簡單。因而，erp作為一個財務系統，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單問題。對于所有經銷模式的制造業客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經銷商而已。而要實現深度分銷模式下的集中物流管理，總部的系統需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現為公司與客戶的交易，是一個財務過程；另一方面，更重要的，是一個包含多個環節，經過多個外部、內部機構的物流過程。這個訂單履約的物流過程對于財務驅動的erp來說非常難以處理，因為物流過程的邏輯是物流效率；而erp的邏輯是財務控制，用財務控制的邏輯實現物流效率當然是對牛彈琴。
下面的信息系統體系結構，是針對深度分銷模式下集中物流管理的典型方式，體現了上述的基本思想。
其實，建立適合于深度分銷模式的、成本最低、市場反應最快的物流平臺，也就是企業建立自身物流部門能力的過程，同時也是建立相應的物流信息系統的過程。如果有關組織結構、網絡布局、外包策略、信息規劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在十八個月內基本完成相對現代化的物流體系。
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