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個人金融業(yè)務經(jīng)營管理體制創(chuàng)新
摘要：依據(jù)我國對WTO的承諾，去年年底全面放開國內(nèi)金融市場，外資銀行將陸續(xù)進入，面對其強大的金融業(yè)務體系，國內(nèi)銀行應積極發(fā)展個人金融業(yè)務，切實提高其核心競爭力，來應對外資銀行的沖擊。關(guān)鍵詞：個人金融業(yè)務；發(fā)展模式；策略
1.個人金融業(yè)務經(jīng)營管理體制的問題
1.1縱向管理鏈條過長，職能交叉
分級授權(quán)層級過多，縱向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，從“總行→一級分行→二級分行→支行→分理處”具有五個管理層次，造成信息的多級傳遞，信息失真，風險責任與控制能力不對稱；依權(quán)限逐級報批，降低工作效率的同時也可能喪失良好的市場機遇。
1.2橫向機構(gòu)設置復雜，職能分離，信息閉塞
當前個人金融業(yè)務、機構(gòu)業(yè)務的經(jīng)營管理分多部門執(zhí)行。個人金融業(yè)務方面由多部門進行交叉管理，管理成本居高不下，管理效率低下，服務效率低，市場競爭力弱。
1.3縱橫經(jīng)營目標難以統(tǒng)一，管理沖突，系統(tǒng)資源難以實現(xiàn)優(yōu)化配置
總行往往以業(yè)務規(guī)模和數(shù)量指標為考核標準，導致分支機構(gòu)利潤增長目標與規(guī)模擴張目標相沖突。系統(tǒng)內(nèi)資源先通過一級分行，再對二級分行進行，導致局部優(yōu)化配置與整體優(yōu)化配置的沖突。
1.4人員配置不合理，專業(yè)化程度低
人員結(jié)構(gòu)不盡合理主要表現(xiàn)在高層管理人員技能單一、職業(yè)經(jīng)理人意識淡化、客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低、研發(fā)人員技術(shù)掌握程度不夠，人才的引進、利用、穩(wěn)定機制不健全，導致個人金融的長足發(fā)展與人才隊伍的配置不合理的矛盾日益突出。
2.與國外同業(yè)之間的比較
從發(fā)達國家個人金融業(yè)務的歷史發(fā)展具有代表性的有以下兩種模式：
“英美模式”以花旗為代表，從其個人金融業(yè)務管理模式先進表現(xiàn)在：
組織模式上，在集團管理層下設消費金融集團、新興市場、公司業(yè)務與投資銀行業(yè)務、全球投資管理和私人銀行業(yè)。這種專業(yè)化的機構(gòu)設置，既有分工協(xié)作又有交叉協(xié)作，有利于資源在全球范圍內(nèi)的合理配置，促進個人金融業(yè)務的全面發(fā)展。
體制特征上表現(xiàn)為：1）集團決策層廣泛吸收外界成功人士出任非執(zhí)行董事。2）集團經(jīng)理主要職能定位為監(jiān)督管理，不從事公司的經(jīng)營業(yè)務。3）包括個人金融業(yè)務在內(nèi)的資產(chǎn)部門獨立開展業(yè)務，享有充分的自主經(jīng)營權(quán)，充分發(fā)揮其經(jīng)營的靈活性。
3.個人金融業(yè)務經(jīng)營管理體制改革與創(chuàng)新的對策
3.1國內(nèi)銀行經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新模式
對于國內(nèi)銀行而言，通過經(jīng)營管理體制的改革提高銀行的經(jīng)營效益，采用國外商業(yè)銀行先進的事業(yè)部管理體制是可取之道。
事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，總部只負責制定和執(zhí)行計劃和戰(zhàn)略決策，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到各事業(yè)部，由各事業(yè)部在某一特定的業(yè)務領(lǐng)域發(fā)揮其決策和執(zhí)行的功能，它只掌握經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織權(quán)，是一個半自主性經(jīng)營實體，本身并不具備法人地位，而投資決策、資金調(diào)配及人事任免權(quán)均由母公司控制。通過提高組織的靈活性與減少管理層次來增強其防范內(nèi)部風險及應對突發(fā)事件的能力及建立靈敏的信息反應機制，確保上下級之間、銀行與市場之間信息的及時傳遞。
3.2在事業(yè)部管理體制下的個人金融業(yè)務經(jīng)營模式
3.2.1產(chǎn)品營銷渠道的改革與創(chuàng)新
金融產(chǎn)品需要通過一個暢通的營銷渠道從銀行轉(zhuǎn)移到客戶手中，到目前為止國內(nèi)銀行主要是通過網(wǎng)點來實現(xiàn)轉(zhuǎn)移，渠道單一，而針對各種客戶需求也過于絕對化。網(wǎng)點功能上，針對不同客戶需求，擴展基層網(wǎng)點的業(yè)務范圍，在方便了客戶的基礎(chǔ)上拓展個人金融業(yè)務。電子化方面，要大力發(fā)展電子銀行，這樣才能在真正滿足客戶對快捷、方便服務的要求的同時節(jié)省營運成本。此外，可通過電視、廣告等媒體對個人金融產(chǎn)品進行宣傳，也可以通過有效的公益營銷等手段提升人們對個人金融產(chǎn)品的認知程度。營銷人員應切實做到從客戶自身利益出發(fā)，幫助分析使其明白自己的風險偏好、理財目標和財務狀況，推薦合適的理財產(chǎn)品，同時為其出具詳盡的個人理財建議書，使客戶切實感受到貼心的人性化服務。 高素質(zhì)的客戶經(jīng)理對于金融產(chǎn)品的成功營銷也至關(guān)重要。客戶經(jīng)理應有過硬且全面的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。作為客戶經(jīng)理要持續(xù)跟蹤了解客戶的需求，對客戶的收入結(jié)構(gòu)、消費計劃、投資偏好等要有一個全面而系統(tǒng)地掌握；作為客戶經(jīng)理長期與客戶進行交流，不僅是銀行的寶貴資源，也是銀行客戶資源的穩(wěn)定器。銀行要對客戶經(jīng)理給予有效的激勵，對其進行及時的培訓，要不斷通過道德教育提高其道德素養(yǎng)。
3.2.2產(chǎn)品研發(fā)機制的改革與創(chuàng)新
商業(yè)銀行在個金產(chǎn)品研發(fā)上要堅持以自主創(chuàng)新為主、引進開發(fā)為輔。在產(chǎn)品研發(fā)上投入更多資金，培養(yǎng)自身具有過硬技術(shù)的研發(fā)人員，對于研發(fā)人員要做到引進、培養(yǎng)與穩(wěn)定相結(jié)合，重點在于掌握核心技術(shù)。
產(chǎn)品研發(fā)堅持以市場需求為導向進行并及時更新?lián)Q代。客戶是商業(yè)銀行利潤的源泉。銀行應該在進行客戶調(diào)研和細分的基礎(chǔ)上，針對不同客戶群的風險偏好、資金規(guī)模和消費計劃，明確不同客戶對銀行利潤的貢獻度和潛力，進行差異化、個性化的產(chǎn)品研發(fā)。在高度重視高端優(yōu)質(zhì)客戶的同時，不放棄對普通客戶的潛力發(fā)掘。形成重點發(fā)展與加強，全面開花的盈利格局。
3.2.3風險管理體制的改革與創(chuàng)新
完善風險管理體制，健全機構(gòu)設置，各風險管理部門在對風險進行獨立監(jiān)督與控制的同時進行有效溝通與協(xié)作。在風險管理手段上，提高各風險管理部門的專業(yè)化控制程度，專險專管；運用先進的風險量化技術(shù)，對風險進行準確評級，建立起科學的信用評級體系。
3.3引用此模式的實施步驟
3.3.1階段式推進事業(yè)部制
依據(jù)國內(nèi)銀行當前實際情況，首先可在零售業(yè)務體系試行事業(yè)部運行機制，建立相對獨立核算、相對獨立營運，以業(yè)務線垂直管理和區(qū)域分布管理相結(jié)合，自上而下經(jīng)營管理零售業(yè)務的事業(yè)部制管理體制。改造營業(yè)網(wǎng)點為零售業(yè)務中心，形成以零售業(yè)務為主的營銷渠道，同時為資產(chǎn)管理、投資咨詢等業(yè)務板塊提供有償服務。 逐步加大總行對跨區(qū)域行業(yè)客戶、系統(tǒng)客戶的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟研究，提高為客戶進行個性化服務的創(chuàng)新能力以及對大型重點企業(yè)、跨區(qū)域集團企業(yè)的直接公關(guān)和維護，試行縱向管理為主的經(jīng)理管理體制，逐步增強總行對以個金業(yè)務為主的各項業(yè)務發(fā)展的推動作用。
3.3.2健全銀行管理中心職能
建立高效強大的管理中心，制定和實施整體戰(zhàn)略、統(tǒng)一標準，為業(yè)務開展提供戰(zhàn)略支持，實現(xiàn)各業(yè)務發(fā)展的聯(lián)動效應，保障銀行健康發(fā)展。
3.3.3設立專門的業(yè)務處理中心
通過設立個人清算中心、證券處理中心、審貸核查中心等業(yè)務處理中心專業(yè)化流程作業(yè)，提高整體營運效率。
3.3.4建立健全完善的財務核算體系
專業(yè)化的營運管理需要先進的定價體系予以支持，對各業(yè)務板塊進行有效的成本——收益核算和股東權(quán)益分析，準確度量各個業(yè)務板塊的業(yè)績貢獻度，實行有效的考核和激勵機制。
3.3.5加快信息技術(shù)發(fā)展
建立先進的信息系統(tǒng)不僅能幫助銀行提高業(yè)務拓展和風險控制能力，而且是實行專業(yè)化、垂直化管理得的重要前提。
3.3.5加強員工隊伍建設
經(jīng)營管理體制的改革與創(chuàng)新需要高素質(zhì)的管理團隊和比較齊全的人員配置，通過引進、培養(yǎng)和合理的人才流動機制與有效的人才考核機制，形成有效的人才管理機制。
簡言之，我國個人金融業(yè)務起步較晚，而在各家商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)型的今天，個人金融業(yè)務正處于一個上升階段，大力發(fā)展個金業(yè)務將成為國內(nèi)銀行增強其競爭力的一種必然選擇。
參考文獻：
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[3]金融教學與研究[J].2006年第2期.
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