“以敵為師”成就快樂蜂快餐大王陳覺中的創業故事

時間：2024-10-24 02:00:18 創業案例我要投稿

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　　陳覺中他的快樂蜂食品集團擁有菲律賓最大的快餐服務網絡，分店多達兩千多家，普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲前總統阿羅約也自稱為快樂蜂的鐵桿粉絲。

“以敵為師”成就快樂蜂快餐大王陳覺中的創業故事

　　2004年，陳覺中收購了永和大王85%的股份，成為這個著名中餐品牌的新老板。目前，快樂蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷售額的20%和全球總收入的12%。

　　61歲的陳覺中外形溫文爾雅，說話甚至都不大聲。很難想象，這個出身貧寒的華人廚師之子能夠在短短幾十年間，將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉，占據著菲快餐市場65%的份額。

　　陳覺中發家是從一間小小的冰淇淋店開始的，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜。正是這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當勞，成為菲名副其實的快餐大王。可以說，快樂蜂是全球范圍內唯一一家在美國本土外打敗麥當勞的快餐企業。

　　事業起步于小小冰淇淋店

　　陳覺中進入餐飲這個行當，完全是受到父親的影響。

　　陳父是福建晉江人，在還不到13歲的時候，就只身來到菲律賓馬尼拉打工。他先是在一家餐館打雜，后當廚師。上世紀60年代，陳父開了一家中式餐館。當時，餐館硬件條件并不好，還時常會漏雨，但由于他手藝好，為人和善，吸引了不少客人。

　　父親對餐飲的態度深深影響了陳覺中，他回憶說：“父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看;如果是做餐飲的，味道一定要好。”

　　小時候，陳覺中上學之余經常和弟弟在餐館幫父親干活，耳濡目染之下，他萌發了做餐飲的想法。1975年，他大學畢業后，和弟弟借錢在一家電影院后開設了一家小小的冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務。

　　后來，有客人向陳覺中建議：只有冰淇淋一個品種太單調了，是不是還可以增加其他項目?經過市場調查，陳覺中決定加做漢堡，果然，大受客人歡迎。精明的他迅速開起分店，復制成功經營模式，兩年內發展到5家分店。

　　1981年，就在陳覺中事業蒸蒸日上之時，麥當勞進入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門標志出現在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個標志將插滿菲律賓大街小巷，包括快樂蜂在內的諸多本土品牌岌岌可危。“當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三后，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優勢。”陳覺中說。他的味覺好像已成為他對抗麥當勞最有力的信心來源。

　　用“土”特色打敗洋巨頭

　　在陳覺中看來，餐飲業不是什么高科技領域，主要就是飯菜可口、價格公道。在此基礎上，規模化經營則必須源源不斷地推陳出新，用好吃的東西吸引消費者。

　　菲律賓人喜歡酸甜的口味，陳覺中就在漢堡里加上菠蘿。他在臺灣吃了蚵仔面線，覺得好吃，就當即要求快樂蜂的高級主管從菲律賓飛到臺灣親自品嘗，然后大家開會研究，并想辦法把這種“好吃的東西”融入自己的新產品。

　　此外，陳覺中大膽借鑒麥當勞的成功運作模式，逐漸形成了“完善的企業經營模式、強有力的品牌效應和特許的專營制度”3大經營管理絕招，積累出了“食物、服務、清潔、實惠”的快餐經營8字真經，有的放矢地與麥當勞一爭高下，用“土”特色戰勝“洋”品牌，同時在口味方面大下功夫。

　　事實證明，陳覺中的“打法”是正確的。從上世紀90年代起，快樂蜂的強大攻勢讓麥當勞幾乎無法抵御。到了2005年，快樂蜂在菲律賓地區的分店數已達到1079家，而麥當勞在菲律賓只有200多家。快樂蜂也因此成為全球唯一可以在本土門店數量超過麥當勞的快餐品牌。

　　“我們有和麥當勞同樣的食品質量、衛生條件和愉快的就餐環境，也有和麥當勞同樣吸引孩子的玩具，有同樣新穎的廣告，有同樣高效的特許專賣制度，不僅如此，還有麥當勞沒有的獨特的菲律賓食物味道。麥當勞有的我們都有，麥當勞沒有的我們也有，這樣麥當勞便沒有任何優勢了。”陳覺中自豪地說。

　　1993年，快樂蜂于菲律賓正式上市掛牌運作，成為第一家在菲律賓上市的快餐食品公司。隨后，陳覺中通過并購、加盟等方式，先后將“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌網羅至帳下，建立了自己的快餐王國。

　　快速并購并非陳覺中“貪大求全”，事實上，多個品牌在他手上各有用途：他用“快樂蜂”對付麥當勞、肯德基和其他漢堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：“快樂蜂”針對有小孩子的家庭;“格林威治”針對青少年;“超群”針對工薪族;“大磨坊”針對高收入階層。

　　收購永和大王“飛”進中國

　　不過，菲律賓有限的市場顯然無法滿足陳覺中的“胃口”。

　　2004年2月，快樂蜂以2250萬元人民幣收購“永和大王”85%的股份。陳覺中借殼入市，進軍中國內地市場。對此，有人樂觀地認為中國快餐業從此有了做大的可能，再把洋快餐蜇個滿頭包。也有人擔憂，認為缺少鮮明文化個性和認知度的快樂蜂，在幾乎不“留白”的中國快餐市場未必能濃墨重彩。

　　而在陳覺中看來，中國餐飲發達，菜系林立，各地口味不同。眾口難調一直是許多快餐店做大的“瓶頸”。陳覺中認為，地域飲食文化和飲食習慣的差異，并不是中國快餐業無法做大的關鍵原因，“餐飲業不像電腦行業，它的道理很簡單：中國不缺好的廚師，比如一碗牛肉面，你自己做好很容易，但如果讓每家連鎖店每天都做好一碗牛肉面，保證每天的品質都一樣，很難。連鎖店可以根據不同地域的飲食習慣，以不同的產品作為主打，最重要的是標準化的執行、解決問題。現在的挑戰是怎樣把它一直做好。”

　　據陳覺中介紹，快樂蜂所有的成品或半成品，都要先在“中央廚房”做好，然后運送到各分店，不僅所有的員工都要進行相關的培訓，連各店的烤箱都是同一牌子，“不然你怎么保證溫度一樣，效果一樣”。即便如此，“我們的食品，也無法保證100%一樣，口味上會有細微的差別，但客人感覺不到，只有我們自己知道。”

　　在陳覺中的精心布局下，如今，快樂蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷售額的20%和全球總收入的12%。陳覺中十分看好中國巨大的消費市場，他表示，今后將重點擴張中國市場，隨著快樂蜂在華規模的繼續擴大，其中國市場的經營將轉入盈利狀態。

　　細致認真的陳覺中，近40年來一直專注于餐飲業，并未涉及其他領域，“做好吃的東西很難，其中的環節太多了，根本忙不完”。

　　有人說，專注的人，即使他搬著汽車，也能比別人更快到達目的地。或許，這才是陳覺中成功的關鍵。

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