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旅游分銷商兩極分化：專業(yè)化，去專業(yè)化？
2009年5月8日，攜程旅行網(wǎng)（下稱攜程）與如家酒店集團宣布雙方已達成協(xié)議，攜程出資5000萬美元認購如家750萬普通股，交易完成后，攜程所持有的如家股權(quán)將增加至18.25％，取代北京首都旅游集團成為如家第一大股東。
攜程CFO孫潔5月12日對分析師稱：“我們近期內(nèi)不計劃與如家快捷合并。”她謹慎地選用了“近期內(nèi)”這一措辭。
如家CEO孫堅接受記者采訪時承認接受這筆投資的動機在于“如家確實缺錢”，因為如家2010年到期的可轉(zhuǎn)債達8.41億元，而公司現(xiàn)金流僅3.569億元。孫堅稱，攜程短期內(nèi)將不派駐董事干涉如家的運營管理，純粹屬于財務(wù)投資。
但一家連鎖酒店的高管堅持認為，“攜程一直有控制上游的野心”。該高管說，攜程在“切客”事件中發(fā)現(xiàn)自己無法掌控酒店的直銷沖動，只好自己加碼酒店資產(chǎn)的投資，星程聯(lián)盟如此，如家亦如此，甚至如家并不是唯一一個收購目標(biāo)。
這是攜程的應(yīng)對分銷商市場變化的策略嗎？
4月26日及5月11日，攜程CEO范敏以及E龍網(wǎng)CEO崔廣福在京分別接受了本報記者的專訪，對上述質(zhì)疑予以回應(yīng)，并各自明確今后的發(fā)展路徑。老大老二給出了截然不同的道路。
擺脫“純分銷商”
易網(wǎng)通旅行網(wǎng)市場總監(jiān)王一力說，分銷商兩極分化的趨勢已經(jīng)非常明顯。要么像攜程正在進行的轉(zhuǎn)型一樣，擺脫分銷商角色，走向多元化發(fā)展。要么憑借地緣優(yōu)勢固守分銷商角色，而且越做越小，越做越專，僅僅關(guān)注某一小塊市場份額。
易網(wǎng)通的選擇多元化。王一力表示，在傳統(tǒng)旅游業(yè)務(wù)上，易網(wǎng)通與廣之旅進行合作，掌握落地資源，同時又向其它領(lǐng)域嘗試，比如旅游金融和旅游社區(qū)等。
其實在多元化方面，攜程早有先例。2008年7月23日，范敏曾對記者表示，因為只做酒店和機票代理是無法做成國際大公司，攜程將轉(zhuǎn)變自己成為旅游綜合運營商。因此，2008年年底，攜程投資組建星程酒店聯(lián)盟，擬借此拓展二三線城市的單體酒店市場。
涉足酒店業(yè)務(wù)之外，攜程在發(fā)展其他業(yè)務(wù)方面同樣期望擺脫“純分銷商”角色。事實上在范敏與劉紹勇的見面上，隱約露出了攜程盈利新模式的嘗試意圖——在信息化系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)上與東航深入合作。
知情人士透露，當(dāng)時范敏對劉紹勇表示，攜程有意探索雙方業(yè)務(wù)合作新模式。業(yè)內(nèi)人士猜測，范敏希望向東航兜售攜程的IT平臺，以及電子商務(wù)運營經(jīng)驗。
航空公司與在線旅游企業(yè)在電子商務(wù)方面的合作并非沒有先例。2002年，南航與易網(wǎng)通公司合資成立了南航易網(wǎng)通電子商務(wù)有限公司，后者具體承擔(dān)南航電子商務(wù)平臺的市場拓展和后臺服務(wù)，并圍繞此核心進行相關(guān)產(chǎn)品的增值服務(wù)經(jīng)營。
攜程向東航兜售的是否此類合作概念？4月26日，范敏在京接受專訪時始終避而不答，僅稱，攜程考慮的是給航空公司做存量管理。
“存量管理？難道攜程想做中航信？”一家不愿具名的分銷商吃驚地追問。中航信是國內(nèi)最大的數(shù)據(jù)服務(wù)商和旅游分銷商，其最重要的一項業(yè)務(wù)是向航空公司、機場及旅行社提供訂票系統(tǒng)及客票掃描系統(tǒng)，目前在國內(nèi)擁有超過6500家的旅行社及58000多臺客票銷售終端，于2001年在香港上市。
做中航信這個“野心”未免太大，在春秋航空新聞發(fā)言人張磊看來，攜程的“存量管理”或是希望為航空公司做客戶管理�？蛻艄芾硎菙y程的長項，航空公司反倒一直沒將這塊寶藏挖掘出來。
另一種分析認為，攜程所說的存量管理應(yīng)該是希望對航空公司剩余票的再包裝過程。這類似于旅行社所做的低價團購，再組合成富有競爭力的旅游產(chǎn)品。按照目前航空公司平均70％多的客座率，有約四分之一座位閑置。