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創(chuàng)業(yè)者的8大誤區(qū)
創(chuàng)業(yè)相當(dāng)于在原有的生態(tài)體系中構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，要戰(zhàn)勝原有的生態(tài)系統(tǒng)而存在。下面提到的8個雷區(qū)，你是否成功避開了呢?
創(chuàng)業(yè)是九死一生的事。如果不是在內(nèi)心里足夠強(qiáng)大，而且不是內(nèi)心有強(qiáng)烈的欲望，一般很難堅持下來。
但僅僅有愿望和堅持是不夠的。創(chuàng)業(yè)相當(dāng)于在原有的生態(tài)體系中構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，要戰(zhàn)勝原有的生態(tài)系統(tǒng)而存在。這需要在無數(shù)個環(huán)節(jié)都做到最好，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽或失誤，都可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。
因此，撰稿人整理了管理方面的8大誤區(qū)，創(chuàng)業(yè)者可以對比一下，看看你中槍了嗎?
1、過度管理
我常看到有的創(chuàng)業(yè)者忙著管理團(tuán)隊，是那種樂在其中的忙。我見到這樣的團(tuán)隊都是創(chuàng)業(yè)者不樂意授權(quán)的，而且創(chuàng)業(yè)者還不一定經(jīng)常上班，往往是在外面“談項目”、“做大事”。所以一回來以后，各種事都要找到Ta，那種凡事簽字，然后怒斥別人沒有實現(xiàn)自己意圖的快感，簡直和君主一樣了吧。畢竟，要是自己不回公司，那公司幾乎都不轉(zhuǎn)了呢。
Ta當(dāng)然也知道可以授權(quán)和流程，但這些人完全不懂自己的想法，放心不下了啊，只能自己能者多勞了。
但是，除了標(biāo)榜辛苦，這么做只是在毀了公司的同時，也毀了自己。忙著管理，本身就是不會管理。
2、忙著走秀
一旦有了鎂光燈的魔力，相信我，你會覺得其他的都黯然失色。我見過很多創(chuàng)業(yè)明星，他們講著各種花里胡哨的新鮮詞匯，一旦你說“不懂”，他們就會質(zhì)疑你“老了”，他們代表著新人類或者新新人類，然后在四處宣講怎么樣怎么樣成功，但是骨子里呢?
明星類企業(yè)走到最后的不是沒有，但是，守正出奇，前提是有“正”，如果只有“奇”，那么熱鬧不了多久。
像明星一樣的參與各種活動，當(dāng)然對創(chuàng)業(yè)企業(yè)當(dāng)然有幫助，但最核心的角度來看，真正決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死的，只有產(chǎn)品。
如果一個企業(yè)的創(chuàng)始人沒有把產(chǎn)品放在第一優(yōu)先級，這個企業(yè)就很難走得更遠(yuǎn)。
3、沒想清楚方向就做品牌
有時候看寫字樓電梯的廣告，就知道哪家企業(yè)又融資了。這不能說有錯，至少我也有了印象分。但是把運(yùn)營、推廣和公關(guān)，簡單理解成砸錢做廣告，顯然是不對的。
我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該不斷深入思考自己的獨(dú)特價值。只有發(fā)現(xiàn)了獨(dú)特價值，并將這種價值變成一種每個人都覺得很酷的精神文化，廣告才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。廣告和公關(guān)的本質(zhì)都應(yīng)該是傳遞美好價值，否則和街邊叫賣有什么區(qū)別?
4、招人過快過猛
如果你認(rèn)為你的企業(yè)規(guī)模會發(fā)展到3000人，那么最先招到的10-100個人會決定你的企業(yè)走向。招人應(yīng)該是特別慎重的一件事。在價值觀、對創(chuàng)業(yè)理解等方面都必須保持高度一致。
創(chuàng)業(yè)有時候很需要人才。但如果不是絕對必要，不要招人。什么叫絕對必要?核心的項目核心的人選，不能有過多的冗余，不能是不特別必要的，更不能是非滿意人選。
在沒有驗證商業(yè)模式之前，沒有任何項目需要立刻招100個人去做。甚至沒有任何理由立刻去招10個以上的人。
過急的人員擴(kuò)張，會帶來很多投機(jī)者進(jìn)入，從而埋下很多隱患。順境時，一切都好;一旦出現(xiàn)逆境，這些人很難和企業(yè)共患難，從而帶來很多不確定性因素。
5、投資人說了算
這是最可怕的事。
如果投資人比創(chuàng)業(yè)者更懂行，他們就不會是投資人了。讓投資人決定方向，等于讓參謀代替將軍去打仗。投資人很爽而且還不承擔(dān)責(zé)任;但企業(yè)則陷入了錯誤指揮之中。
投資人說了算并不一定是直接掌控了公司。而是通過其他方式讓公司失控，最終創(chuàng)始人不得不“問道于盲”，而一旦創(chuàng)業(yè)者自己“失控”，那么具有影響力的投資人就會發(fā)揮自己的效力。
這種失控比如：本來融300萬元剛好夠，投資人給了3000萬元，然后要求快速發(fā)展，但速度太快創(chuàng)業(yè)者沒看清楚，投資人說不要緊先試了再說。那么公司節(jié)奏一旦跑開了就收不回來了。有的時候，投資人說，某個事情你組個部門，三五個人，試試也不要緊。你一旦試試，整個公司的邏輯就被打亂了，資源配置也亂了，而管理要顯示公平，最終這個業(yè)務(wù)就會納入到整體分配里，未來即便失敗裁撤，也對其他人產(chǎn)生了不可挽回的影響，整個后續(xù)發(fā)展，都會帶著這個DNA。
投資人或者顧問當(dāng)然可以給各種建議，那是他們的責(zé)任和義務(wù)，但是怎樣采信，怎樣決策應(yīng)該一直掌控在自己手里。
6、缺乏創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖
我聽說過一家當(dāng)下最火的創(chuàng)業(yè)公司，投資人都想排隊投她們。但是，她們內(nèi)部正在打架。需要雙方簽字完成的單子，常常擱置;而投資人在聽說了這一問題以后，即便沒有被嚇跑，也無法及時完成融資。
合伙創(chuàng)業(yè)，股權(quán)可以近乎平均的分配，但是一定要有“話事人”，蘋果公司最開始時，喬布斯和沃茲平分股份，但為了在有意見時決出勝負(fù)，他們給了第三人(韋恩)10%的股票。
內(nèi)部決策權(quán)可以每人一票，但一定不能出現(xiàn)平票的狀況。比如約定平票時，CEO所在一方勝出。明確核心領(lǐng)袖很重要(而且一旦形成有效決議就要堅決支持該領(lǐng)袖)。比如蘋果的喬布斯、谷歌的佩奇、微軟的蓋茨等等。
7、沒有團(tuán)隊激勵
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最重要的就是對未來的愿景，因此團(tuán)隊激勵至關(guān)重要。有些創(chuàng)始人總不舍得分發(fā)股權(quán)和期權(quán)。
股權(quán)和期權(quán)對于早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言，其實是一種榮譽(yù)，而非實質(zhì)獎勵。對于99.99%的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，他們的股權(quán)和期權(quán)都是廢紙一張。但是大家覺得這是自己的創(chuàng)業(yè)，有參與感，才會在這個過程中努力打拼一切。
同理，我們也要在創(chuàng)業(yè)過程中，不斷的對團(tuán)隊進(jìn)行正向激勵。哪怕做砸了一個項目，如果項目中有可喜的事情，我們也要不吝嗇激勵，甚至獎勵。
8、言而無信
有很多創(chuàng)業(yè)者樂于激勵別人，比如做好了這個給你一大筆獎勵;或者年底給大家發(fā)一個億的獎金;或者讓你們明年的薪水翻倍。然后說完之后，創(chuàng)業(yè)者就忘了，有些創(chuàng)業(yè)者是有意的，就是給大家隨口說說;也有些創(chuàng)業(yè)者是真的忘了，說話嘴沒有把門的，事后也沒有記錄執(zhí)行的——或者到兌現(xiàn)的時候發(fā)現(xiàn)成本太高不舍得，就開始裝糊涂了。
但是，一旦這樣，這個公司的文化就徹底毀了，無論有意還是無意，大家再也不會相信創(chuàng)業(yè)者的話，更不相信關(guān)鍵時候，可以把“自己的后背”交給創(chuàng)業(yè)者。
當(dāng)然，也許到了最后團(tuán)隊當(dāng)然也能維持，但是可能默默的失去了很多機(jī)會。
我見過很多這樣的事。他們以為自己省下來10%的股份，但其實是喪失了擴(kuò)張10倍的規(guī)模。隨后又因為這些事情，被競爭對手壓制失去了更多機(jī)會。
如果一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不存在這8個問題，那么也許你再想想?真的沒有?如果從最壞的角度依然沒有，那么就看一下自己的團(tuán)隊：是不是像猛虎下山一樣沖擊十足、敢打硬仗吧。如果也做到了這一點(diǎn)，那么你們就可以聚焦產(chǎn)品，快速發(fā)展了。
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