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關于太平洋嚴介和是如何發財的創業方法
代表人物:太平洋建設集團董事局主席嚴介和
黑馬路徑:民辦教師→包工頭→太平洋工程有限公司董事長→躥升至中國富豪榜榜眼
躥黑指數:
嚴介和是誰?當嚴介和的名字赫然出現在"2005胡潤百富榜"榜眼的位置上時,人們不禁要問.
從2004年上榜時身價只有15億元,名列第66名,名不見經傳.到2005年,以125億元的身價,名列胡潤百富榜榜眼,讓人們大跌眼鏡,嚴介和的財富在一年之內激增了100億,使他成了不折不扣的財富黑馬.
黑馬傳奇:一年財富激增100億
教師出身,當過廠長的嚴介和,1992年,注冊成立了淮安引江建筑工程有限公司,并盯上了由政府一手操辦的基礎設施建設,他認為,這種項目的競爭者少,而且資金有保證.第一次承包政府工程,嚴介和就本著要賺錢先吃虧的原則,在虧損8萬元,用了一半工期的情況下,完成了工程.就是因為這個項目,嚴介和得到了政府的信任和更多的項目,為他賺了第一桶金800多萬元.
由于在第一次工程中建立起良好的信譽和口碑,嚴介和此后業務不斷.1995年,他出資4000多萬元注冊成立了太平洋工程有限公司.期間,他找到了創造機遇的切入點——先墊資后付款的施工模式,即BT模式.BT是BOT(建設——經營——移交)的一種變換形式,是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包后,由承包方墊資進行建設,建設驗收完畢再移交給項目業主.當時墊資項目是很多建筑施工單位都不愿意去做的項目,而別人不愿意做的事情正是嚴介和的機會所在.
從2003年太平洋建設與南通市簽訂60億元的市政建設項目開始,到2005年底,太平洋建設集團在手的BT模式項目訂單已經超過2700億元.
在BT模式的發展中,嚴介和又看到了更好的價值鏈接——和BT模式宛如雙生子的"零資產收購國企".
他把國企并購與BT模式捆綁起來,并且只與市一級政府進行整體談判.一方面打包收購當地的虧損國企,為當地政府減壓;另一方面,承諾以BT模式墊資為當地修建基礎設施.其操作模式是:有關部門把正資產的企業與負資產的企業打包,使得整個并購包變成負資產或零資產,然后太平洋集團再進行"零資產并購".到2005年底,嚴介和已成功收購了31家國有企業,涉及資產總額達60億元.
黑馬基因:由傳統文化中延伸出來創新思維
在一年內財富增長100多億,嚴介和這匹黑馬似乎憑借的是他創造的BT模式和零資產并購.其實,無論是BT模式,還是零資產并購,都是一種表現方式,其后面是嚴介和異于常人的由傳統文化中延伸出來的創新思維.
首先,吃虧是福是我國的傳統文化.經過嚴介和的大腦,輸出的是吃虧是機遇這一不同常人的也不合乎常理的思維.但是,就是這樣的思維,使得嚴介和掘得第一桶金.在第一次給政府做的建設工程中,預算虧5萬,嚴介和最后虧了8萬.然而這8萬元虧損,換來的是信任,引來了1000萬的工程.
這是一個重要的轉折,是太平洋建設發展史上的里程碑.此后,太平洋建設在市政公路建設方面如魚得水,業務遍布全國.其次,在太平洋發展中,無論是BT模式,還是零資產并購,都無不體現出嚴介和將"將欲取之,必先予之"這一中國傳統文化深刻理解后的創新思維.
就BT模式來說,在嚴介和之前,沒有人想到還可以這樣做.因為在很多人看來,墊資給政府做市政基建項目,需要的資金龐大,是一項無比艱難復雜的事情.但嚴介和卻從中賺到了30%至35%的利潤.他把別人認為不是機會的機會,通過自己的思維,制定出的游戲規則,變成了發財通道,從而實現了財富的迅速聚集.
就零資產并購來說,如果不通過收購業績不佳的國有企業,從而博得當地政府的好感,嚴介和又怎么能在當地的市政工程中分得一杯羹.2003年底,他一手重組ST縱橫,一手就簽了南通60億元市政項目."眼光不能太淺,要看到以后的機會.收購那些企業沒有任何競爭,可以說是撿回來的,雖然企業的質地不好,但由此我們和政府建立了相當好的關系."嚴介和如是說.
黑馬啟示:
1.思想有多遠,你就能走多遠.經理人要想脫穎而出,思維一定不能受到限制.只有你有了區別于其他人的想法,你才可能獨辟蹊徑,走向成功.
2.厚積才能薄發.嚴介和的在傳統文化下延伸出來的創新思維,不是天生的.一種思維的形成,需要經過長期的積累,琢磨.所以,對經理人來說,平時注意觀察,形成思考的習慣是非常重要的.
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