基層人行內部風險控制調研報告范文
一、內部風險控制工作的難點
（一）思想認識不盡到位。人民銀行內控制度主要目標在于控制風險，提高內控制度執(zhí)行力對防范各類風險具有極端的重要性。但部分干部職工對此認識不夠到位。一是少數領導干部認識不足、重視不夠，對內控制度建設存在畏難情緒，未將內控真正滲透到各項業(yè)務、各個操作環(huán)節(jié)之中。二是部分員工認識不足，忽視內控制度在風險防范中的重要作用，在業(yè)務操作中憑經驗、圖方便，有章不循的現象時有發(fā)生。
（二）制度本身不盡完善。一是部分內控制度不全面。一方面，有的業(yè)務從上到下制度缺失，比如關于同級監(jiān)督，總行到目前為止還沒有出臺相關的規(guī)范性文件。另一方面，部分單位自身內控制度缺失。如有的缺少科學決策和民主監(jiān)督方面的內控制度，有的制訂的內部控制制度不能涵蓋業(yè)務操作的各個環(huán)節(jié)等。二是少數制度設計的系統性不強。部分支行直接將上級行的規(guī)章制度作為自身的內控制度，有的內控制度是由基層行各個業(yè)務部門和部分綜合監(jiān)督部門分別制定，對業(yè)務職能發(fā)生交叉的部位和崗位之間相互制約問題考慮欠周，缺乏明確細致的規(guī)定。三是內控制度修訂不及時。有的支行未根據人員、業(yè)務、環(huán)境的變化以及職能的調整及時修訂內控制度，尤其在反洗錢、征信、外管服務方面的內控制度很少，內控制度建設遲緩。四是個別內控制度可操作性不夠強。有些內控制度較原則，有些內控制度又過于簡單，或過于復雜，或與現實情況不符，不能為業(yè)務開展提供有效的指導和控制。
（三）隊伍結構不盡合理。主要表現在：一是人員數量不足。按照因事設崗的原則，每個崗位均有其職責并形成一套操作流程，因人員不足，難以滿足相互制約要求，尤其在業(yè)務人員出差或休假等情況下，違規(guī)兼崗頂崗現象難以避免，強制休假和重要崗位定期輪崗制度難以完全實行，潛在風險較大。二是人員老化趨勢嚴重。多年來，基層央行尤其是縣級支行員工老化趨勢日益嚴重。三是人員素質參差不齊。部分員工整體文化水平、知識結構難以適應新業(yè)務發(fā)展的需要，加之系統的業(yè)務培訓較少，員工在內控制度的理解和執(zhí)行上有時難免出現偏差。
（四）管理體制不盡科學。一是由于人員流出渠道還不順暢，縣支行又無人員進出處置權，使少數不愿受內控約束的員工得不到嚴厲處理，制度威懾力不強。二是內審、紀檢監(jiān)察等再監(jiān)督職能未能充分發(fā)揮。目前，基層行內審、紀檢部門未配備專職人員，且工作人員行政關系在本單位，致使同級監(jiān)督缺乏應有獨立性。同時，干部提拔、職稱評聘、評先評優(yōu)往往都以票定人，一些監(jiān)督人員因擔心丟票而不愿打破情面，深查深究。
（五）相關機制不盡配套。一是內控建設評估機制不配套。目前，基層行雖然建立了內控評審系統，但因評審系統自身的缺陷而往往導致內控評審流于形式。二是內控制度執(zhí)行的整改問責機制不配套。內控監(jiān)督特別是同級監(jiān)督發(fā)現問題責任認定難、整改難、責任追究難。同時，內控監(jiān)督評價結果與工作人員日常考核結果較難掛鉤，對責任人實施經濟處罰或采取更加嚴厲的處理措施則難度更大。三是內控制度執(zhí)行的激勵機制不配套。內控制度執(zhí)行尚無激勵機制相配套，激勵不足導致動力和活力缺乏，內控制度執(zhí)行力下降。
二、對策建議
（一）狠抓宣傳教育，強化內控意識。一是各級領導班子應統一思想，高度重視內控制度建設，把內控制度建設貫穿于全部工作始終；要成立專門的.領導小組，配備骨干力量，具體負責內控工作的組織、協調、檢查、監(jiān)督、評價、考核等工作，使內控建設制度化、規(guī)范化。二是要不斷加大對員工職業(yè)責任、職業(yè)道德、職業(yè)紀律的教育力度，加強內部控制理念的灌輸，使全行員工自覺學習、執(zhí)行內控制度，全面提高風險防范意識和能力。三是通過內控講座、專題調研、座談討論、征文、演講、知識競賽等活動，營造良好的內控氛圍。
（二）著力隊伍建設，提高內控能力。一要合理配置人員。要以保證重要內控制度的有效執(zhí)行為出發(fā)點，遵循風險可控、數量適當、結構合理、符合實際的原則，將人員配備優(yōu)先保證基礎業(yè)務部門，嚴格執(zhí)行崗位分離、交叉復核、印押證三分管等內控制度“底線”。二要強化培訓增強員工素質。要開展形式多樣、針對性強的崗位培訓和業(yè)務知識學習，使每個員工學制度、懂制度、守制度，熟練掌握業(yè)務知識，提高風險防范的能力。三要定期輪崗鍛造復合型人才。對重要崗位人員實行跨部門定期輪崗制度，讓員工在不同的崗位上鍛煉。同時，建立業(yè)務崗位后備人員管理制度，使業(yè)務部門在人員離崗外出而部門內部難以調整的情況，可由后備人員頂崗，以保證業(yè)務的正常開展和內控制度的正確執(zhí)行。
（三）完善規(guī)章制度，堵塞內控漏洞。一方面，建議上級行有關部門對現已制定的全行性、部門性內控制度進行收集、整理，形成相對規(guī)范的各項制度藍本或標準，解決下級行在建制過程中各自為政的問題。另一方面，基層行要發(fā)揮主觀能動性，不等不靠，通過整合自身內控制度建設資源，進一步提高內控制度的實用性和可操作性。內控制度要明確界定各崗位的職責權限，做到崗位之間、部門之間相互監(jiān)督相互制約，特別是對國庫、會計、發(fā)行等要害崗位，要堅持相互監(jiān)督、相互審查、相互復核，杜絕業(yè)務“一手清”現象，杜絕有法不依、有章不循、自行其事、違規(guī)操作的現象。
（四）推進體制改革，增強內控效能。一是推進人事制度改革。探索新的人員流出渠道，實施人員雙向選擇落聘待崗措施，強化人員管理，對違反內控制度并屢教不改的員工嚴厲處理，以儆效尤。二是實行業(yè)務整合。對部分政工類業(yè)務進行上收整合，以緩解縣級人行人員緊張的狀況。三是改革內審、紀檢管理體制。對縣級人行的內審、紀檢業(yè)務實行派駐制，增強內審、紀檢工作的獨立性和權威性。同時，擺正內審、監(jiān)察與業(yè)務部門的關系，發(fā)揮內審、紀檢各自在強化內控管理中的職能作用。三是改革目標考核制度。特別是對事后監(jiān)督、內審、紀檢等人員在晉職晉級、評先評優(yōu)考核中要側重于工作責任心、工作能力和工作業(yè)績，合理考慮群眾的滿意率，使其在履行監(jiān)督職能時更敢于“亮劍”，督促內控制度落實。
（五）健全工作機制，優(yōu)化內控環(huán)境。一是著力完善制約機制。各股室作為第一道防線，股室負責人要定期對各項業(yè)務的風險點進行排查并制訂相應的防范措施。加大檢查通報和責任追究力度，杜絕屢查屢犯問題的發(fā)生。二是著力完善激勵機制。建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選任用人機制，將內控制度的執(zhí)行情況納入到職位競爭的考察范圍。在各部門的內控制度中加入安全目標完成情況的獎勵、內控制度執(zhí)行情況的獎勵，提高員工執(zhí)行內控制度的積極性。三是著力完善評審機制。建議上級行盡快健全完善統一、規(guī)范的指標體系，推動基層行定期開展內控自評工作。重點評審自訂的制度是否全面、是否符合上級規(guī)定和本部門的職責要求、制度的可操作性和時效性等，使內控制度建設逐步由一條線到一個面的轉變，形成一套內控嚴密，權責明確，程序合規(guī)，便于管理的內控制度體系。
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