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新任班組長應(yīng)該怎么做
新任班組長應(yīng)該怎么做1
每個班組長的成長速度是不一樣的，所以業(yè)績和未來的職業(yè)前景也是差異很大的。但是，班組長的成長結(jié)果在很大程度上取決于他們所經(jīng)歷的過程，且在這個過程中每個人的發(fā)展方式和成長的速度。一般而言，班組長的成長需要經(jīng)歷幾個過程：
一、角色轉(zhuǎn)變
呼叫中心由于人員變動大，業(yè)務(wù)變化快，所以往往會從普通員工到成為管理者沒有中間過渡階段，一夜之間身份發(fā)生變化，沒有足夠的心理調(diào)適和角色的適應(yīng)期。而一旦上崗了就要經(jīng)歷繁雜的日常事務(wù)管理，員工的請假，員工的業(yè)務(wù)技能問題等等，更重要的是還要背負(fù)著班組的業(yè)績指標(biāo)。
所以很多班組長上崗之后會有迷茫期，這些迷茫來自于對于員工管理的無頭緒，尤其是對于一些老員工的管理，還有就是對于班組的管理感覺無從下手。處于心有余而力不足的階段，很想把事情做好，但是卻不知從何開始。
而這個階段班組長最大的問題往往出現(xiàn)在會拿自己的標(biāo)準(zhǔn)來看待其他人。以前做一線的時候他們不會去關(guān)注其他人，一旦做到管理崗位去看其他員工的時候就會發(fā)現(xiàn)：他們怎么是這樣的?不是應(yīng)該那樣的嗎?從自己的角度看待別人，他們會非常吃驚甚至?xí)杏X困惑不解。
但是他們忘了，自己是因?yàn)楹軆?yōu)秀才能被提拔的，而其他組員沒有自己那么優(yōu)秀。
第二個問題是他們往往在對待其他員工方面感覺自己不好意思管理。以前大家都是一起進(jìn)來的，甚至有些員工比自己還要資深，到底如何去管理呢?想說不好意思也不知道該如何去說，所以猶豫不決內(nèi)心很困惑。
所以，這個時期的班組長最需要解決的問題是自己的心態(tài)調(diào)節(jié)問題。放下心態(tài)，首先要學(xué)會以接受的心態(tài)而不是要求的心態(tài)看待其他組員;其次是要建立起內(nèi)心的角色感，從管理的角度來要求自己。
二、管理經(jīng)驗(yàn)積累
這個階段的班組長已經(jīng)度過了最初的適應(yīng)期，內(nèi)心角色感已經(jīng)建立起立了，也基本上知道需要從哪里做起了，但是缺乏的是經(jīng)驗(yàn)。
那么，班組長如何能夠讓自己快速的得到經(jīng)驗(yàn)的積累?
吃一塹長一智
失敗的經(jīng)歷對人的益處總是大于成功。每一次的跌倒是為了下一次更好的行走。
班組的管理總是會有一些不盡如人意的地方，比如說找某個員工談話但是沒有效果，分配某一個任務(wù)沒有成功，被員工質(zhì)疑，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績差等。而這些事情最怕的是過去了就不被想起，管理者應(yīng)該從這些失敗的案例中總結(jié)教訓(xùn)。凡是遇到這些情況就要去想：我應(yīng)該怎么做才能夠更好呢?下一次在遇到類似的問題我該如何做呢?
不要放過每一個失敗的事件，一定要從各種渠道找出一個更好的解決方案。自己如果想不出來就去請教他人，相同的失誤一定不能再犯。
學(xué)會反思
班組長更多的是和員工打交道，而班組的業(yè)績?nèi)Q于員工的感受和配合度。當(dāng)和員工溝通的時候一定要從員工的角度看看，如果我是組員，前面坐著一個這樣的人，她用這樣的語氣和我說這樣的話，我會有什么感受呢?
學(xué)會用鏡像的效應(yīng)，試圖站在別人的角度來看自己。找出缺點(diǎn)和下一次需要改進(jìn)的地方。
輔導(dǎo)員工之后需要從結(jié)果的角度來看，如果輔導(dǎo)沒有效果需要分析：為什么沒有效果?問題處在了哪里?該如何做才能夠有效果?下一次應(yīng)該怎么做?
聽組員的意見
直接詢問或者間接的了解，明白組員對自己的意見和看法，尤其是從他們哪里得到一些建議，這是會讓我們成長更快的方式。
但是做到這點(diǎn)需要注意方式，千萬不要給員工一種你很愿意打探或者想了解背后消息的印象，否則適得其反。
三、專業(yè)度的提升
呼叫中心的管理有別于任何其他行業(yè)的特點(diǎn)就是我們的指標(biāo)非常多，而這些指標(biāo)之間往往有相互牽涉的關(guān)系，一個指標(biāo)下降了另一個指標(biāo)就會上升。那么，每一個指標(biāo)的影響要素是什么，如何提升。
帶領(lǐng)班組長實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)是班組的價值，也是終極指標(biāo)。
那么，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)就是班組長工作的挑戰(zhàn)了。在這個層面上又有幾個成長階段：
了解指標(biāo)
了解每個指標(biāo)的含義、概念，公式，影響要素，指標(biāo)之間的包含與牽涉關(guān)系，這是第一步;
員工個人的指標(biāo)輔導(dǎo)
關(guān)注員工個人的指標(biāo)變化，并且能夠針對稍差的指標(biāo)給出指導(dǎo)意見，并且輔助員工提升指標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)
能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷的提升總體的業(yè)績表現(xiàn)。
四、規(guī)劃和創(chuàng)新
有了一定的管理經(jīng)驗(yàn)的班組長需要進(jìn)一步提升，則需要具備規(guī)劃和主動工作的能力了。不是要等到領(lǐng)導(dǎo)交代什么才去做什么，而是要主動從公司的整體現(xiàn)狀的角度來看，能夠多做些什么，或者自己能夠總結(jié)哪些經(jīng)驗(yàn)讓其他組或者其他員工來借鑒，或者帶領(lǐng)組員一起研究還有哪些方法更合適。
做到這一點(diǎn)不僅需要有主動工作的能力還需要有一定的創(chuàng)新的，質(zhì)疑性的思維，能夠做出一些開創(chuàng)性的舉動。
如果能夠做到這一點(diǎn)，你的前途就看到光亮了。
新任班組長應(yīng)該怎么做2
1、先了解注塑工藝。注塑工藝比較簡單，無非是關(guān)注注塑壓力、溫度和時間，然后了解不良狀況，這個你認(rèn)真去了解的話，一個星期就熟了。
2、關(guān)注一些不正常的作業(yè)方式，比如員工自己調(diào)節(jié)機(jī)器參數(shù)，裝模取模時間過長，頻繁離崗，不自檢等。
3、合理的安排產(chǎn)品作業(yè)。有些不同料號的產(chǎn)品，使用的是同一套模具，可以不用換模具（換一次模具要重新調(diào)一次機(jī)，會浪費(fèi)時間）
4、看看以前的生產(chǎn)報表，了解一下各種模具的產(chǎn)能是多少（通常模穴數(shù)量越多，產(chǎn)能越高），在評估現(xiàn)在的產(chǎn)能情況，找出問題再去改善。
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