采購管理與博弈論要素
一場內(nèi)部審標會議正在進行，密封的標書被一個個打開，在來自工程部、采購部、財務部、總經(jīng)辦、紀委、外部專家組的手里傳閱。貌似嚴謹?shù)牧鞒贪殡S著貌似嚴謹?shù)臓幷摚贸隽嗣菜茋乐數(shù)闹袠私Y果。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
在水門事件中，令參議員貝克爾名聞天下的問題是：“總統(tǒng)到底知道多少?他是什么時候知道的?”這些問題不僅在這個丑聞中是至關重要的，在每一場開標過程中，對所有的參與者也是重要的：信息知道多少?什么時候知道的?首先要了解需要知道什么，譬如：公司資質(zhì)、市場價格、原材料變更等等，這些信息按照博弈 論的時間線 ，首先是供應商自己知道，然后是采購員或直接詢價的工程師，而企業(yè)內(nèi)部其他人員往往得到的是二手信息。在這種信息不對稱情況下的審標行為很難取得好的效果。何況參與者的動機也各有不同，有正面的動機，也不可排除負面的動機。
一個博弈中必不可少的要素包括：參與人、行動、信息、策略、支付、結果和均衡。
對一個博弈的描述至少必須包括參與人、策略和支付。而行動與信息則是建筑材料。參與人、行動和結果合起來稱為博弈的規(guī)則。
幾年前，應一個客戶的邀請，為他們的一個小股東做一下咨詢，這個小股東代理了電梯和空調(diào)業(yè)務，銷售對象主要是各類新建大樓的業(yè)主，有政府的項目，也有企業(yè)的項目。經(jīng)過深入了解，知道了他的攻關模式。以電梯為例，攻關首先從設計部門就開始了，搞定關鍵設計人員，電梯坑的深度就可以按照自己代理的品牌電梯為標準進行設計。其次，參與評審的專家組也早已安插好自己的人。再次，經(jīng)過內(nèi)線介紹了解到業(yè)主內(nèi)部哪些人掌握商務標信息，哪些人主管技術標，再分別疏通。至于那些雖然處在高位，但不了解信息的人，就不在打點范圍之內(nèi)了。
知道了銷售人員的陰險之處，看看我們采購管理 ，就感到漏洞還是不少的。有的企業(yè)引進內(nèi)控機制，講究互相牽制。諸不知，這種牽制很有可能成為內(nèi)部尋租的溫床——批和不批之間，快批和慢批之間，閉眼和睜眼之間，我通融和你通融之間�？纯次覀兊恼椭懒�，多一個審批部門就多一個尋租部門，效率就降低一塊。這就是參與人的動機不同帶來的問題。
時間線是一條表明事件發(fā)生順序的線。它作為一種有助于描述博弈的方法，在近些年中已經(jīng)日漸流行。時間線在描述下屬集中博弈時格外有用——存在連續(xù)策略的博弈、存在信息的外生抵達的博弈以及多期博弈。誰先知道信息，誰后知道信息給博弈帶來的結果是截然不同的。
我做采購員的時候，在我辭職離開公司時，我采購的片堿價格由于原料短缺的原因上漲至6000元/噸以上。后來一兩個月內(nèi)很快回落至2000多元。可我一年后拜訪原公司，發(fā)現(xiàn)采購的價格還是6000多元，采購員給領導的答復是，這是陳學南當年買的價格啊，他不是很能干嗎?由此看出，作為采購管理者什么時候知道變化是非常關鍵的。有的'原材料價格變化十分頻繁，甚至一天之內(nèi)就發(fā)生幾次變化，對價格的掌控如果不夠及時，給企業(yè)帶來的損失是明顯的。
作為采購管理者從博弈的角度出發(fā)，要注意以下幾點：
1、掌控優(yōu)勢信息。一是盡量掌握一手信息;二是在信息處于劣勢時，善于制造假信息進行威懾，獲得優(yōu)勢。
2、注意獲得信息的同時性。知道了博弈論中的時間線，就要關注信息獲得的順序帶來的風險。幸運的是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)工具已經(jīng)能夠解決信息獲取同時性問題。
3、明辨參與人動機，及他們從動機出發(fā)一般采取的策略。如：財務人員的成本導向，生產(chǎn)人員的質(zhì)量或服務導向，專家的技術導向，甚至供應商的渾水摸魚導向。
4、在內(nèi)控過程中，注意采購管控人員在和被監(jiān)控者長期博弈之后，很有可能自動形成他們自己的帕累托最優(yōu)，最終形成互利關系。在這種情況下，引進第三方監(jiān)控是不錯的選擇。
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