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創業者如何組建高層管理團隊
改革開放三十多年來，無數的企業在自己的行業、領域里占得了一席之地，并成功步入穩定發展的狀態，與此同時，我們看到第一代創業者，他們基本上都過了“知天命”的年齡，有些甚至已經到了“古稀”之年，卻還在自己的崗位上兢兢業業、辛勤耕耘，雖精神可佩，卻也不乏無奈“之舉”�？赡艿谝淮鷦摌I者留在自己崗位上兢兢業業的原因有很多，但幾乎都有一個共同的原因：缺乏高層管理團隊。
事實上，當企業發展到一定規模，捱過“生存期”時，企業的發展已非一兩個人所能管理，它需要一個高層管理團隊。所以，創業者一個最重要的任務就是在這之前將高管團隊建立起來。需要明確的是，團隊不可能在一夜之間建成，需要長時間的磨合，團隊才能發揮功能。團隊是建立在互相信任、相互了解的基礎之上的。團隊的建立需要幾年的時間，據我們的經驗，至少需要三年時間。
我們注意到，處于發展階段的小企業通常是由很少一部分人(很多甚至是老板自己一人)來包辦一切事務的，同時，成長中的企業無力負擔一個高管團隊，它負責不起幾個高管人員所應享受的高薪。在這樣的情況下，怎樣才建設高管團隊呢?我們認為方法不難。要看創始人是否愿意建立一個團隊，而不是自己事必躬親。如果企業高層中有一兩個人認為所有事情他們必須親歷親為，那么幾個月之后，或最多這樣下去幾年后，企業就會不可避免地出現管理危機。
當企業創始人依據客觀數據(如潛在消費者、年銷售額)、市場行情預測，其業務將在未來兩三年內翻一番時，企業創始人的一個主要責任就是，著手組建一個新企業很快需要的高層管理團隊。這是一種防患于未然的措施。
首先，組建小組。
企業的創始人必須與企業的其他關鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業的關鍵活動。
企業的活動萬萬千，關鍵的卻不會很多，但一定要找準。自問：哪些特定領域將影響本企業的生存和成功?每一個人必須列出這些主要領域。很明顯，絕大多數情況下會出現意見不一致或發生分歧，那么整個小組成員就必須嚴肅認真地解決，因為這是一個重要的問題。小組中任何一個成員所想到的每一種企業活動，都應被列入議事日程，仔細加以考慮。值得注意的是，這些關鍵活動可不是那么容易界定的，只有通過對具體企業的系統分析，這些關鍵活動才會顯現出來。
其次，人人自問。
從創始人開始，這個小組中的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作?我的這些同事(小組其它成員)，每個人真正擅長哪些工作?”
非常重要的一點是，小組成員應對彼此的能力及長處達成共識，據我的觀察，企業常常出現的問題之一就是人們總認為自己的部門重要、自己的工作重要，而看不起其它部門，在“共識”的基礎上就容易“佩服”同事。同樣，也必須認真對待和處理不同的意見。
第三，深層反問。
繼續自問：“我們先前界定的本企業的那些關鍵活動能發揮我們小組成員各自的長處嗎?我們應該各自負責哪些關鍵活動?某項具體活動應由誰負責才合適?”等等。
第四，組建團隊
組建團隊的工作就可以正式開始了。公司創始人如果發現自己并不適合人事工作，就應該約束自己不再插手企業的人事這項關鍵活動(注意，是不再插手，而是交由小組成員之一全權負責)。也許他的長處在新產品和新技術上，也許他的關鍵活動是對外經營、人脈資源、產品和服務上，也可能是資金和財務;而另外的人可能更適合人事管理。但是，所有關鍵活動都必須有人來負責，而且更關鍵的是這些人必須具備公認的工作能力(至少要在這個團隊成員中相對更為出色)。
實際上，從來沒有任何明文規定：“總經理必須負責這個，必須負責那個。”當然，總經理是公司最后的裁決者，負有最終不可推卸的領域責任。然而，總經理的具體關鍵工作取決于企業的實際需要及他本人的素質能力。只要總經理的工作中包含某一項關鍵活動，他就是在做總經理的工作。但是，總經理還有責任保證所有其它關鍵活動都有合適的人去做。
第五，設定目標
最后，企業的每個主要領域都應設定目標。每一項關鍵活動的負責人，無論是負責產品開發或人事管理還是財務管理，都應該對下列問題做出回答：“你能為企業做些什么?我們應該讓你負責什么?你在設法達到哪些目標?何時完成?”
企業發展之初或規模不大時，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種更穩妥的做法。這樣，企業就無需給予班子內的成員任何頭銜，也不必公開宣布，甚至不必額外付酬。所有這些都可以等到一年左右，新成立的團隊已發揮功能時才開始實施。在此期間，小組的所有成員還有許多需要學習：他們的工作范圍，他們如何一直工作，他們如何協助總經理及其他同事順利開展工作。兩三年后，當迅速成長的企業需要一個高層管理團隊時，原有的高層管理團隊就能發揮其應有的功能和作用。
事實上，企業成立之初，創始人就應該有這樣一個建設高管團隊的計劃。在創始人發現單憑他一人之力不能勝任公司的管理工作(事實上，基本上單憑一人之力做不到這一點)，會再現管理混亂之前，創始人就必須學會與其他同事合作，學會信任他人，更要學會如何與他們相處、使他們負起責任來。
總之，創始人必須學會成為一個管理團隊的領導，而不是成為一個有“許多隨從”圍繞的“明星”。
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