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企業(yè)中高層績效管理機制的分析
中高層的績效目標來源于公司戰(zhàn)略目標的KPI層層分解，通過公司的雙定(定指標、定薪酬)會議來加以確定。經營類中高層績效指標分為財務、客戶、內部流程和學習成長四個一級指標，每個指標下設有幾個關鍵的二級指標，職能管理類中層的KPI指標以管理項目的形式展現。
一、許繼集團中高層績效和激勵現狀及效果
(一)中高層績效管理發(fā)展歷程
許繼的績效管理發(fā)展至今，主要經歷了以下三個階段：
1.以承包為主的業(yè)績考核
在1998年以前，許繼一直實行的是以承包為主的業(yè)績考核制度，即在每年年初的時候通過簽訂責任書的形式將工作任務承包給員工，在年底的時候主管依據員工簽訂的責任書對任務的完成情況進行考核，這個時期的績效管理制度主要側重于對員工績效結果的關注和管理，忽視了員工績效實現的過程。
2.以工作計劃為主的目標管理
在1998年至2003年之間，許繼實行的是以工作計劃為主的目標管理制度，即各單位、各部門通過建立工作計劃管理系統(tǒng)，由主管通過系統(tǒng)平臺對員工的月度工作計劃進行審核、跟蹤和評價，以監(jiān)督和推動員工績效目標的實現，這個時期的績效管理制度雖然實現了對員工績效過程的關注和管理，但又在一定程度上忽視了員工績效結果。
3.以目標為主的業(yè)績管理
自2003年以來，許繼開始實施了以目標為主的業(yè)績管理制度，引入了KPI和平衡積分卡等先進的績效管理工具，建立了包括月度計劃跟蹤、季度績效溝通、中期述職、年底KPI考核在內的比較完善的績效管理體系，新時期的績效管理制度實現了對員工績效過程和績效結果的并重管理。
(二)中高層績效管理現狀
許繼集團的中高層績效管理與激勵相輔相成，互為依托。中高層的績效評價結果是公司對其實施激勵的重要依據，同時公司的激勵又推動和促進了中高層的績效產出。許繼中高層的績效管理體系主要包括月度計劃跟蹤、季度績效溝通和年終KPI考核三個部分，中高層績效管理過程包括績效目標制定、績效執(zhí)行溝通、績效考核與反饋及考核結果應用四個階段。
1.制定績效目標
中高層的績效目標來源于公司戰(zhàn)略目標的KPI層層分解，通過公司的雙定(定指標、定薪酬)會議來加以確定。經營類中高層績效指標分為財務、客戶、內部流程和學習成長四個一級指標，每個指標下設有幾個關鍵的二級指標，職能管理類中層的KPI指標以管理項目的形式展現。在指標的設定上，業(yè)績管理部門、執(zhí)考部門、中高層、中高層的主管領導之間進行充分的溝通和協商，確保各方對考核指標理解的一致性，同時對評價標準形成一致意見。
2.制定執(zhí)行計劃
在年度業(yè)績指標確定以后，中高層為不同的業(yè)績指標制定項目計劃書或工作計劃書，提交業(yè)績管理部門備案，以保證有步驟的實現工作目標。
3.組織業(yè)績對話
在每個季度的末尾，由業(yè)績管理部門組織實施業(yè)績對話會議，下屬向上級主管匯報本季度的業(yè)績開展情況，主管就下屬的匯報情況提出改進和提高建議。通過業(yè)績對話會議上級主管不斷修正和調整員工不科學的工作方式和方法，指導員工成長，推動組織績效目標的實現。
4.實施績效評估
中高層的績效評價由執(zhí)考部門進行，執(zhí)考部門主要包括業(yè)績、財務、市場、科研、人力資源等相關職能部門，分別對中高層KPI責任書中的財務、客戶、內部流程、學習成長指標以及管理項目進行考核評價。評價結果由業(yè)績管理部門匯總整理后反饋給中高層本人，中高層對評價結果持有異議，可以與執(zhí)考部門進行溝通。
(三)中高層績效管理所取得的效果
1.保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現
目前許繼集團建立的是以戰(zhàn)略為導向的KPI績效管理體系，通過戰(zhàn)略目標層層分解落實到每個單位、部門和員工的方式，保證了公司戰(zhàn)略目標的落地。具體做法是公司總裁將戰(zhàn)略目標轉化為年度經營指標，再將經營指標分配給相應的主管高層，主管高層再將經營指標分配給本人分管的中層，這種指標層層分解的過程并不僅僅是一個自上而下的過程，在指標分解的過程中，總裁與主管高層，主管高層與分管中層之間進行了充分的溝通和協商，最終指標的確定必須得到雙方的認可和同意。
2.有效地改進了中高層績效
與以往的績效管理制度相比，公司現行的績效管理制度除了關注績效結果外，更重要的是重視對中高層績效過程的管理和控制。通過公司的業(yè)績管理系統(tǒng)，公司領導對中高層的月度績效計劃執(zhí)行情況進行及時的跟蹤和了解，并在月底時給予反饋意見;業(yè)績對話以面對面的交流形式，給予了公司領導和中高層之間充分的溝通機會，便于公司領導詳細了解各中高層的績效執(zhí)行情況，并當面給予合理化建議。這種績效過程的溝通機制，有效地拉近了公司領導和中高層之間的距離，讓中高層感覺到了公司的重視和關心，在提升中高層能力、改善中高層績效方面發(fā)揮了重要的激勵作用。
二、公司中高層績效和激勵存在的問題
(一)部分中層的責權不一致
在業(yè)績評價方面，沒有對中高層進行分類管理，所有中高層的業(yè)績評價一律與組織績效掛鉤，這對于主管領導和中層正職來說有利于增強他們的責任感和使命感，但是對于不承擔組織全責的中層副職和書記類干部而言，這種做法則挫傷了他們的積極性，因為他們只分管組織的某一個業(yè)務領域，對組織只負部分責任，如果將組織績效完全與他們的業(yè)績完全掛鉤，對他們來說有失公允。所以在目前的績效管理機制下，中層副職和書記類干部的業(yè)績管理存在著責權不一致的問題，這種問題的存在損傷了部分干部群體的工作積極性，不能達到中高層績效管理的預期激勵效果。
(二)績效評價標準比較模糊
目前主管領導和承擔經營管理職能的中層干部的業(yè)績管理綜合使用了KPI和平衡積分卡工具，業(yè)績指標主要包括財務、客戶、內部流程和學習成長四個比較容易量化易于評價的指標。職能管理類中層的業(yè)績采取的是項目管理的方式，即將所有的KPI任務以項目的形式進行管理和評價，但是項目評價的標準因為比較模糊和主觀性較強在實踐中難于操作。
除了上述的職能類中層業(yè)績評價標準偏模糊外，中層的能力素質評價標準也比較模糊，即采用的是企業(yè)中高層通用的能力素質指標，各個能力素質指標也進行了簡單的描述。依據這種標準，一是不能給中層管理者的能力素質提升提供明確的指引，二是不能給評價主體提供有效的參考，因此測評結果往往很難得到評價對象的認可和支持，難以對他們形成有效地激勵。
(三)績效評價主體構成不盡合理
從目前中層的能力素質評價主體構成來看，主要包括公司總裁、主管領導和普通員工三個類別，各占一定權重。公司總裁對所有的中層干部進行評價打分，主管領導對自己所分管的中層進行評價打分，普通員工對本單位的中層領導進行評價打分。以上的評價主體構成模式遭到以下質疑，一是對總裁為所有的中層進行評價的質疑，目前許繼的中層有120余人，且中層只對自己的主管領導負責，并不直接向總裁匯報工作，選擇總裁作為中層的能力素質評價主體合理性不足;二是普通員工對中層的評價遭到質疑，因為一些單位規(guī)模較大，人數較多，基層員工日常只與直接上級接觸，對本單位中層領導知之甚少，選擇普通員工對其能力素質進行評價也欠缺合理性。
三、中高層績效和激勵改進措施
任何制度都不是完美無缺的，隨著實踐的發(fā)展和企業(yè)的現實都必須做出一些調整和改進，否則就會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。許繼的中高層績效管理制度也一樣，隨著實踐的發(fā)展需要不斷做出調整和完善，這是事物發(fā)展的必然規(guī)律。
(一)對中高層實施精細化管理
針對中層副職和書記類干部的責權不一致的問題，在設計制度時，應將不同層次和類別的中高層績效評價標準進行分類設計，實施精細化管理。即根據每一類干部職務職責要求，制定不同的績效管理制度，如在中層副職的業(yè)績評價方面，可以采取個人業(yè)績和組織業(yè)績各占一定權重的方式解決責權不一致的問題。
(二)明確中高層的能力素質評價標準
通過對其他大型企業(yè)的調研來看，許多企業(yè)都非常重視中高層的能力素質管理，目前一些企業(yè)如聯想、惠普、西門子等通過構建能力素質模型的方式提升和發(fā)展適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的能力素質。因此，針對目前中高層能力素質標準模糊的問題，首先要做的就是明確中高層的能力素質評價標準，具體做法是在研究企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，提煉公司對中高層的能力素質需求，再通過外部對標的方式確定能力素質評價指標，并對指標進行定義和行為描述。
(三)合理化中高層的評價主體構成
在選擇評價主體時應遵循一個原則，就是讓熟知評價對象的人對其進行評價，以保證評價結果的效度和信度。通過以上分析，在設計中層管理者的評價主體時，可以選擇以下群體作為其評價主體，即直接主管、直接下屬、有協作關系的同事和有業(yè)務往來的客戶，同時針對不同的能力素質指標，應選擇對此指標最有發(fā)言權的人進行評價，如對中層合作能力的評價，應選擇與其協作關系的同事和有業(yè)務往來的客戶對其進行評價，只有這樣才能使評價的結果得到評價對象的認可和信服。
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