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家族企業(yè)治理：管理去“人治化”
管理人治化是中國家族企業(yè)中的一個通病.權(quán)威管理,依賴干個人領(lǐng)導(dǎo)力的形成,容易造成"人存企業(yè)興,人亡企業(yè)衰。企業(yè)如果沒有相應(yīng)的文化背景作支撐，沒有相應(yīng)的薪酬制度作制約，沒有合理規(guī)范的崗位規(guī)劃作后盾，首先是沒有吸引人才的地方，再就是沒有留住人才的可能。所有這一切包括家族成員的阻力，外來優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人很難與這種文化背景相溶，企業(yè)管理不規(guī)范，千頭萬緒忙而無序的根本原因是沒有一套健全的組織體系作保障。
“家族管理人治化”陋習(xí)，最顯著的特點就是任人唯親，這在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段是可以理解了，甚至可以說是正確的，因為我國的信用體系不夠完善。但發(fā)展到一定階段就顯示了其弊端了。首先是親人在管理上通常很容易陷入“人治”陋習(xí)，以中國家族企業(yè)目前員工素質(zhì)來看，嚴(yán)格的制度是一個不可逾越的階段。民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實際工作中永遠是犧牲品;中國的封建社會歷史長達數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。
第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建的許多工廠、企業(yè)，一般都管理得很好，很有效益，而換了他的兒子或?qū)O子去管理，結(jié)果不一樣了。中國也有不少家族企業(yè)，第一代創(chuàng)業(yè)者業(yè)績不錯，換了一個人就大不一樣，其根本原因就是“家族管理人治化”。西方的經(jīng)驗管理到中國演變?yōu)橐环N官僚“管理人治化”，盡管只是一部分企業(yè)存在的局部現(xiàn)象，但畢竟是一種倒退。生存就是道理。家族企業(yè)之所以得以生存，是因為比起其他企業(yè)(如國有企業(yè))，家族企業(yè)有其固有的優(yōu)點。首先，家族成員在一、兩位“能人”的帶領(lǐng)下，攜手創(chuàng)業(yè)、利益與共、休戚相關(guān)，其次，在創(chuàng)業(yè)初期的艱難時刻能艱苦奮斗、不計報酬、不計得失、夜以繼日地工作，另外，由于事業(yè)是自己的，因此能精打細(xì)算，因而企業(yè)能很快地成長壯大起來。然而，凡事有利就有弊，家庭企業(yè)一般規(guī)模較小，經(jīng)不起商業(yè)大潮的沖擊。家族企業(yè)在取得了一定的發(fā)展之后，由于家庭、親屬之間成份復(fù)雜，加之缺乏健全的制度，容易勾心斗角，甚至導(dǎo)致最后四分五裂。家族企業(yè)中的能人，在企業(yè)取得一定成績后，容易居功自傲，緊接著便會獨斷專行、排除異己，形成“一言堂、家族人治化管理”，這樣，在企業(yè)內(nèi)部沒有任何制衡和監(jiān)督的情況下，一旦決策失誤，企業(yè)就會陷入絕境。這是由成千上百個案例證明了的。
再者，由于歷史原因，在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長期熏陶下，中國人其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。家族化企業(yè)實際上就是企業(yè)主家庭的一種擴大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，傳統(tǒng)的家族管理色彩依然很濃,必將影響企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)發(fā)展，家族化企業(yè)管理人治化本身就決定了企業(yè)短命的厄運。
當(dāng)然，從短期來看，對于中國大多數(shù)家族企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型的話題還稍顯奢侈。畢竟，他們由初級的家族制企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度即“家族企業(yè)--企業(yè)家族”，在實際操作中并不是一句話就能解決的。民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，更應(yīng)保持審慎的態(tài)度，把握好多元化的“度”，并保證改革后的企業(yè)繼續(xù)保持高效，力爭尋求到家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度二者之間的契合點。從長期來看，企業(yè)成長的過程，也就是一個不斷用法律規(guī)范自己的過程。
民營家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，越過“家族企業(yè)--企業(yè)家族”這道坎，從“家族管理人治化”轉(zhuǎn)型為“現(xiàn)代企業(yè)制度管理法治化”家族企業(yè)企業(yè)就更可能取得可持續(xù)發(fā)展;反之，如果這一層繭也破不了，就難言向現(xiàn)代意義上的現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變了。
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