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常用的五種考核指標的計分方法
引導語：員工的績效考核有什么方法?常用的績效考核有什么?來看看下面yjbys小編為你帶來的績效考核方法吧，希望對你有所幫助。
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。
常用的績效考核方法有哪些
常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實并不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯;從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，并不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在于KPI的選取是否合理。多數企業習慣于用經驗法來選取KPI，這并不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨后被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。
從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在于：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系?是依賴經驗還是直覺?指標之間有無重疊?指標間的邏輯關系是否正確?這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。
BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。
EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅后凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)后的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，并且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精于“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合并了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用于高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數;這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。
加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，
假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分;
B、25～30日之間完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標準值)
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如沒有100%完成，得0分;
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
績效考核注意事項
作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
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