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互聯(lián)網轉型，企業(yè)的“價值觀”要怎么轉？
變革，是這個時代的關鍵詞，而在變革背后什么才是根本呢?
答案是工作文化。工作文化一詞源于HayGroup，它不是指企業(yè)愿景中提到的口號，而是正在發(fā)揮作用的價值觀，包含：一、企業(yè)所倡導的價值，即企業(yè)鼓勵、倡導、和獎勵的行為;二、企業(yè)的組織方式以及員工選拔、任用、培養(yǎng)、管理及激勵的原則。
根據業(yè)務驅動力的不同，可以分為典型的四種工作文化類型。功能型：通過專業(yè)化分工，始終如一地為客戶提供質量可靠的技術、產品及服務。流程型：通過跨部門的合作與服務的持續(xù)改善來提升客戶滿意度，實現市場價值。速度型：通過內部資源的整合以適應新技術、產品和服務的要求，從而率先滿足新的市場需求。網絡型：根據特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯(lián)盟。
“流程型”不是打通了流程就能玩得轉
功能型工作文化以日本企業(yè)為代表。看板、持續(xù)改進，將產品與技術摸透，每個環(huán)節(jié)hr369.com都做到極致，形成了日本社會的高度專業(yè)化分工。中國企業(yè)也曾一度奉行功能型工作文化，但是中國商業(yè)社會在過去二、三十年的大發(fā)展中，企業(yè)家們覺得這種過于追求專業(yè)極致的文化，是在大好市場機會下平白犧牲了速度，因此中國企業(yè)過早地摒棄了打基礎的工匠精神，早早就選擇從“功能型”向“流程型”轉變。在這一轉變過程中，很多企業(yè)組織架構發(fā)生了變化，由于重構了業(yè)務流程，企業(yè)里產生了橫向穿越的各種崗位。這對企業(yè)內部橫向配合度、互動程度都提出了很高的要求，如果在這些方面著力不夠，轉型便會流于形式。
從“功能型”向“流程型”轉變，這種變化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企業(yè)就能玩轉。拿不少的“流程型”銀行來看，它們依然非常關注自身產品及內部風控，而非客戶需求牽引的內部協(xié)同與實現—這說明企業(yè)內部的橫向配合度還遠遠不夠。中國制造同樣面臨這樣的困局，從營銷拉動到以產品為核心，結果發(fā)現研發(fā)能力不到位無法響應，而前端的判斷力亦頻頻遭到質疑。華為可能是將流程型文化發(fā)揮到極致的代表了，IPD (integrated product development;集成產品開發(fā))以及一系列的內部價值衡量、價值評判、價值兌現的管理體系，都為此配套存在，使得制度牽引下的工作文化得以成為習慣，在不斷練習中積聚能力。
“網絡型”更受國內企業(yè)歡迎
互聯(lián)網時代的到來，在相對短的時間內催生了一批以速度型和網絡型文化為標榜的新生企業(yè)，而兩者需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不斷地提供能夠超前于競爭對手甚至市場的產品或技術，開發(fā)需求、塑造市場。當然這種高度依賴個人的自上而下的創(chuàng)新，也給后喬布斯時代蘋果的持續(xù)引領能力帶來了障礙。國內企業(yè)在商業(yè)模式、產品模式上更多的是拿來主義、應用開發(fā)，即使是騰訊、百度這樣公認的互聯(lián)網技術巨頭，在鼓勵極致創(chuàng)新上的體現也并不太明顯。
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