績效考核包括的內(nèi)容
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。以下是小編為你整理的績效考核包括的內(nèi)容，希望能幫到你。
一、年終績效考核的基本內(nèi)容
1、年終績效考核與月度、季度考核的區(qū)別
年終績效考核包含了被考核者的業(yè)績、態(tài)度、能力等多方面多-維度的內(nèi)容，它與季度、月度績效考核的區(qū)別并不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業(yè)績維度占主要地位，而年終績效考核在考察工作業(yè)績的同時，也要關(guān)注被考察者的能力、工作態(tài)度兩方面。兩者在考核的目的、對象、內(nèi)容和方式上都有明顯的區(qū)別。
考核目的.
季度、月度績效考核。季度、月度績效考核的主要關(guān)注點在于個人的工作業(yè)績。業(yè)績維度在年終績效考核里僅占一定權(quán)重，這也是月度、季度績效考核與年終績效考核的最大差異點。
年終績效考核。年終績效考核的主要指導思想是回顧過去、審視現(xiàn)在以及展望未來。進行考核時，除業(yè)績維度之外，態(tài)度、能力維度都會被納入考核范圍，并且要占到一定的比重。在年終績效考核時，一些組織會采用專門的評估方法，例如：對管理者的360度評估，對部門之間服務的質(zhì)量、滿意度調(diào)查等。年度績效考核中，被測評者的能力與工作態(tài)度將會占到一定比重。
考核對象
季度、月度考核。季度、月度考核的重點更多在人的層面上，在于對員工個體的考核。
年終績效考核。年終績效考核其中包含對部門的考核，而不僅僅是針對個人的考核。它的邏輯順序是從部門到個人、從上級到下級。停留在個體的考核，會因?qū)己藰藴�、尺度把握的差異，導致整個考核系統(tǒng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。在現(xiàn)代的考核制度中，會涉及一個概念名詞——“二次考核”，它的邏輯是先部門再個人。這兩個維度的結(jié)合，才會構(gòu)成評判年終員工獎金分配額度的指導依據(jù)。通常情況下，在對集團公司考核時，需要先考核其子公司;在對子公司考核時，先對其部門進行考核;在部門內(nèi)部考核時，才會涉及個人層面上的考核。
考核內(nèi)容
季度、月度考核。季度、月度考核的關(guān)注重點基本上是業(yè)績指標。
年終績效考核。年終績效考核的內(nèi)容包括被考評者的能力、態(tài)度等。例如，對于管理者人員在對其能力考評之外和會對其態(tài)度、價值觀等進行考評。
考核方式
季度、月度考核。季度、月度考核是上級或更高級別的管理層對下級的評估、審核。在對考核結(jié)果的運用方面，月度、季度考核的結(jié)果多作為對下一月度、季度工作計劃調(diào)整的依據(jù)。
年終績效考核。年終績效考核在評估時會開展大量評估會議，每個人的成績都是由小組評估得出，會大量涉及一個人的能力、態(tài)度等維度相關(guān)的內(nèi)容。在年終績效考核組織設計時，對考核的方式需要進行深入探討，需要一定的納入考核方式，例如360°評估、服務態(tài)度的滿意度調(diào)查等，而不僅是業(yè)績分值的計算。因為業(yè)績分值的計算僅是整體考核方式中的一部分內(nèi)容。在對考核結(jié)果的運用方面，年終績效考核，一方面作為年終獎金分配的標準，另一方面用于探討個人未來發(fā)展方向、個人發(fā)展計劃、IDP設計落實等問題。
年終績效考核與季度、月度考核的側(cè)重點各不相同，其內(nèi)容、方式等都有所區(qū)別。
2、年終績效考核員工的三個方面
年終績效考核依據(jù)的三個維度是業(yè)績、態(tài)度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業(yè)績維度主要是運用KPI進行考核，而態(tài)度與能力維度一般采用評估小組的形式進行考核。
業(yè)績維度
業(yè)績維度，也就是個人對公司業(yè)績的貢獻，包含數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間和個人創(chuàng)新能力等。業(yè)績維度考核多數(shù)會通過KPI考核表單完成，業(yè)績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。
一般而言，對業(yè)務能力的考評，需要從以下方面入手：
KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)。關(guān)鍵業(yè)績指標，就是對公司年度戰(zhàn)略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關(guān)系。該指標在操縱上有一定難度，內(nèi)容結(jié)果上也可能產(chǎn)生爭議，但這部分指標可以體現(xiàn)出人力資源管理的專業(yè)水平。
總體來說，KPI指標的設計分解有多種方法：
第一，關(guān)鍵成功因素法。關(guān)鍵成功因素法，是指在公司目標確定后，對完成目標有細致、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關(guān)注尋找因果聯(lián)系。
第二，魚骨圖。目標確定后，要明確各個步驟之間的因果內(nèi)在聯(lián)系，把影響這個目標的因素考慮周全，例如：人員因素、設備因素、方法因素、環(huán)境因素等。
第三，因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。
第四，平衡計分卡。它與關(guān)鍵成功因素法最大的區(qū)別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業(yè)要完成一個目標，需要從財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應該是強支撐的關(guān)系，不能孤立地提取指標。在平衡計分卡中有一種戰(zhàn)略地圖法，即畫出組織部門的戰(zhàn)略地圖，通過圖上關(guān)系提取具有強支撐力的指標，這樣才能保證正確的因果邏輯關(guān)系。從財務的維度而言，要想完成目標，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場;或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關(guān)系好，三是自身的品牌形象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業(yè)，或是快速成長期需要進行單點突破的企業(yè)。
第五，流程法。流程法主要強調(diào)節(jié)點控制，在研發(fā)等連續(xù)性作業(yè)的領域應用較多，如中小式化工企業(yè)、批量生產(chǎn)等。
總之，制定KPI時，應做到簡單為主，即保證其因果關(guān)系上的強支撐性。
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