企業(yè)文化的內部一致性分析
企業(yè)文化經過孕育與培植，積淀成為獨特的、難以模仿的理念，包涵了企業(yè)的物質層面與精神層面，體現在企業(yè)的形象、管理制度與員工行為等外在表現形式上。隨著二戰(zhàn)后日本經濟的崛起，企業(yè)管理學界經過對日本成功企業(yè)的研究，發(fā)現了企業(yè)文化在企業(yè)管理中的重要作用。現在成功的企業(yè)著力宣揚自己的企業(yè)文化，為了吸引更優(yōu)秀的人才，拓展更廣闊的市場。而正在發(fā)展中的企業(yè)卻是在孕育與培植自己的企業(yè)文化，為了增強自己的競爭力與凝聚力。但是，在企業(yè)文化的孕育與培植期，如果不能協調好企業(yè)文化的內部一致性，企業(yè)文化就沒有生命力。
首先，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化內涵自身的一致性。企業(yè)文化像是植根于企業(yè)的一棵大樹，不僅要使這棵大樹從根尖到樹梢循環(huán)流暢，而且企業(yè)還要為大樹提供適宜其生長的土壤、水分及必須的營養(yǎng)。這里就出現企業(yè)文化自身不一致的兩種情況，一是企業(yè)文化自身的不一致，二是企業(yè)文化與她生長的環(huán)境不一致。企業(yè)文化自身的不一致使企業(yè)文化在貫徹時出現障礙。假如有一家產品銷售企業(yè)，她的核心企業(yè)文化是“誠信、追求卓越質量，實現銷售利潤最大化”。像這樣的企業(yè)文化就出現了企業(yè)文化自身的不一致。因為，她的最終目標是實現銷售利潤最大化，她的銷售員在面對顧客時，他首先要實現最大化的銷售利潤，可是又得做到誠信，銷售利潤最大化與對顧客的誠信兩者是不能得兼的。這樣，銷售員在實際銷售過程中，要么遵守銷售利潤最大化，而舍棄對顧客的誠信，要么遵守對顧客的誠信，可又注定了他不能實現最大化的銷售利潤。所以，企業(yè)文化自身，以及企業(yè)文化與她所在的環(huán)境的不一致，最終導致企業(yè)文化由于執(zhí)行障礙而消亡。
其次，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的一致性。管理制度是企業(yè)文件外在表現形式之一，可是有些企業(yè)在制定管理制度的時候卻往往忽略了正在孕育與培植的'企業(yè)文化，造成了企業(yè)文化與管理制度的脫節(jié)。比如有一個百貨公司，根據貨物的類別下設了六個銷售組。她的核心企業(yè)文化是“以人為本，溝通互動，實現員工與企業(yè)共同發(fā)展”。公司總裁要求每個組要將自己優(yōu)秀有效的銷售方法與其它組共享，通過溝通與互動來相互提高，進而提高整個公司的銷售業(yè)績。可是公司的考核制度是以小組為基本考核對象，獎勵銷售業(yè)績優(yōu)秀的小組，懲戒銷售業(yè)績最差的小組。結果如何呢？在公司組織溝通與互動交流時，每個小組都不將自己行之有效的銷售方法分享給其它小組。銷售業(yè)績優(yōu)秀的小組不響應企業(yè)文化中的溝通互動，是因為管理制度中的考核與競爭機制。所以，企業(yè)文化與管理制度的不一致，造成了企業(yè)文化無法推行。
最后，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與員工行為的一致性。員工行為是企業(yè)文化最表層，也是最直接的表現形式。尤其是企業(yè)高層領導者的行為，必須與企業(yè)文化相吻合。因為，員工總是將企業(yè)高層管理者視為楷模，員工仿效高層管理者的行為，以期得到更快更好的發(fā)展。比如說對于一家高科技創(chuàng)新型企業(yè)來說，她的企業(yè)文化應該是創(chuàng)新求異。如果企業(yè)的總裁對于下屬的建議總是說：“你這個想法太離譜了”、“我們以前并沒有這樣做過”、“你的這個建議是不可能實現的”等等類似的話，用不了多久，企業(yè)所有員工的行為總則只剩下唯一的一條，那就是跟著老總的思路走，那里還能談得上創(chuàng)新。因此，原本很好的企業(yè)文化，由于沒有真正反映在員工的行為上而形同虛設。
企業(yè)文化是和諧的、流暢的、渾然一體的，是企業(yè)整體價值觀的體現，而且看不出人工刻意雕琢的痕跡。對于企業(yè)文化，孕育與培植是關鍵。當然，企業(yè)文化的孕育與培植不可能一蹉而就，需要經過改良與再培育。而每一次改良均是對其整體性與一致性的修復，只有在培植出的企業(yè)文化達到內部與外部的和諧一致的時候，企業(yè)文化之樹才能開花結果。
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