企業文化靈魂的應用
在我的研究領域，企業文化項目是初涉獵，但與企業文化打交道卻有些時日了，企業文化給企業能帶來什么？我比較推崇這種說法即企業文化是企業所有員工所共同持有的價值觀、信仰、行為、態度。因為這個概念解釋包含了一個“共同”，全體員工認可已接受了的才是企業文化，若只有企業最高層知道，那肯定是失敗的企業文化，因此，企業文化需要傳播，傳播需要培訓。
企業文化從根本上會影響到人們的行為和工作態度，自然也就為企業競爭優勢的形成奠定了基礎。星巴克公司主席和首席全球戰略家霍華德。舒爾茨曾這樣說過：“我們與我們員工的關系，以及我們公司的文化是我們最大的可持續競爭優勢。”是的，為了獲得持續競爭優勢，企業的人力資源管理應該具有以下特點：（1）增加價值的員工（2）難得的員工（3）無法效仿的文化。
作為可持續競爭優勢的源泉，人力資源也必然是難得的資源。當得到人才后，如何讓這些最佳的員工在企業工作的快樂和始終保持高效率的工作狀態更好重要，如果競爭對手很容易地效仿到你的方法那么這種方法一定不是保持持續競爭優勢的基礎，同時，那些很容易被人效仿的企業文化也一定不能成為一種優勢。因此，具有企業特色的企業文化將是企業保持持續競爭優勢的根本。這樣的例子在卓越的企業里是常見的。
美國西南航空公司有著自己獨特的企業文化，它那種逗笑取樂和以顧客為主的文化是獨一無二的，員工在西南航空公司工作，快樂是最重要的，該公司讓員工保持著讓員工滿意并且激勵他們實現最項尖的工作業績，對基層員工有著充分授權，是否用此權力由員工自己決定，西南航空的'員工理解公司的戰略。西南航空與其它航空最大區別在于：西南航空的員工有權解決現埸發生的問題，不必去申請批準。”西南航空還有著一個誘人的員工利潤分享計劃，它使得員工關注公司的業績，在洛杉磯發生過這樣一件事，有個乘客借訂書機一用，西南航空公司的員工將訂書機交給了他，并等著他用完后拿了回來，這位乘客問道：“你為什么拿著訂書機跑來跑去，訂書機又不值錢？”該員工答到：“先生，對不起。我一定要將它帶回去，因為它影響著我們的利潤分享。”還有一件管理措施在西南航空更具特色，公司只設定一個整體業績目標，各部門不再另設定業績目標，以確保所有的員工都能團結在一起，該公司的管理原則是絕不在公司各部門內部另設業績目標，以防不同的部門設置不同的目標有可能造成內部分裂。
西南航空的做法與眼下的各種人力資源管理工具的使用確有不同之處，如平衡記分卡強調戰略指標的分解，世界500強公司有40%在使用，而西南航空有著與其不同的方法，因而筆者認為只要適合你的企業就好，不必強硬跟風。
對于西南航空公司的企業文化，外界給出了高度評價，如前任美國空中客車北美公司主席阿蘭。S。博伊德（AlanS.Boyd）曾說過：“在一些地方，經理人說人是最重要的資源，但是沒有一個人真這么做。而在西南航空公司，他們從來沒有忽視過這一點。”
無獨有偶，美國聯邦快遞公司也有著令外界不理解的文化，其中一條就是從不解雇員工，管理人員均從內部提升。雖然其人力資源管理系統復雜但卻發揮著積極的作用，其它公司絕對無法效仿，因而其永遠在行業內保持著持續的競爭優勢。
相比較世界頂級企業，我們國內的眾多企業也是高舉人力資源管理理論旗幟，實踐著不同的代表性知識，但為什么企業風風火火幾年后就一蹶不振了呢？
想來突然，仔細探尋便不覺得有什么難以理解。在企業創業初期，家族齊上陣，自然心擰成一股繩，企業只會上升，絕不會下坡。但當企業發展到一定階段，企業創業者不再沉于工作，因為自己有宏大志向，請高級管理人員加盟，但不放心始終困住自己，原因很簡單，這個人的品格我還不清楚，多設幾雙眼睛來考察吧。于是辦公室內每天都人來人往，忙得不亦樂乎，這種忙是在對新人才的懷疑上。搞得頭痛不說，還生出對該人才的不少怨氣來。是誰在作鬼？答案很簡單，全是企業文化惹得禍！企業發展還未脫離“人治。”
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