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      總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

      時(shí)間:2024-10-13 06:55:39 金融畢業(yè)論文 我要投稿
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      總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

      分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者,是分權(quán)管理的一種常規(guī)形式,但這種分權(quán)并非完全分權(quán),其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式,一個(gè)是把分公司作為車間來管理,分權(quán)化程度很低;另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營(yíng),分權(quán)化程度較高;在此兩者之間,總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán),分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等,不能因分權(quán)而引起控制弱化,同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一,以保證有效的約束和激勵(lì)。
      分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn),財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益。總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、核算、審計(jì)監(jiān)督等方式,安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。


      一、授權(quán)控制
      總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng),在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng),則要報(bào)總公司批準(zhǔn),形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
      1、授權(quán)管理資產(chǎn)
      總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán),是設(shè)立分公司而產(chǎn)生的授權(quán),其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用,使資產(chǎn)保值增值,通過運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán),分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。
      2、資金支出授權(quán)
      對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán),是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下,分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然,在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金,比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等,則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。
      對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán),是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下,分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間,只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán),其資金支出審批權(quán)的范圍,只限于零星的小額支出。
      對(duì)分公司資金支出的授權(quán),使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力,因此必須對(duì)分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度,使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況,在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金,提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。


      二、預(yù)算管理
      總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn),對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo),以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排;分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算,并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人,形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算,總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況,進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。
      預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系,所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面,是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過合理的人事和薪酬制度,激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營(yíng);在分公司車間層面,是分公司檢查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo),同時(shí)也要對(duì)車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制;依次向下,對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目,要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。


      三、核算
      對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度,嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制。總公司對(duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式,一種是集中在總公司,一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息,便于總公司管理,但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性;相反,下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用,卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息,如果完全下放(即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門和人員),還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以,如果采取下放的方式核算,則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員,即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放,而會(huì)計(jì)人員集中。另外,良好的機(jī)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立,將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。
      四、審計(jì)控制
      應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度,形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系,主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì),是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì);預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估,是一種管理性審計(jì)。


      五、結(jié)論
      建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度,將形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。
      這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián),授權(quán)制度是組織安排,預(yù)算管理是事前控制,會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制,審計(jì)控制則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。
      這個(gè)體系的核心是的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排,必須保證各級(jí)責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標(biāo)盡可能量化;有效就是權(quán)責(zé)利對(duì)等,監(jiān)控全面,激勵(lì)和約束機(jī)制完備。

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