員工面試技巧參考

時間：2020-10-17 19:29:27 面試技巧我要投稿

員工面試技巧參考

　　一、測試內容

員工面試技巧參考

　　1、認知能力測試

　　認知測試包括一般的思考能力測試(即智商)，以及特殊的腦力測試，自記憶力和歸納思考能力。

　�。�1）智商測試

　　智商測試所測的是一般智力，測量一系列而非單個的能力，包括記憶力詞匯、口頭表達和計數能力。

　　（2）特殊認知能力測試

　　有許多測試測量了特殊認知能力，如歸納演繹思考能力、文字理解力，記憶力和計數能力。

　　2、運動能力和體力測試

　　測量運動能力，如手指靈活性、手工操作靈活性和反應時間。可能還需要體力測試。包括靜態力量(如舉重)、動態力量(如向上拉動)、身體協調(如跳繩)和毅力測試。例如，救生員在聘用前必須證明他的游泳能力。

　　3、人格測試

　　績效通常是由個人特征造成的，如態度、動機，尤其是性情。企業通過人格測試來測量和預測這些無形的素質。

　　4、興趣測試

　　興趣測試是把自己的興趣與從事不同職業的人的興趣相對比。因此，進行測試的人員將個人的興趣與在職者的興趣進行比較，被測試者將獲得測試報告。

　　5、成就測試

　　成就測試測量的是個人所學習的知識。成就測試不僅測量了工作知識，還測量了申請者的能力，打字測試就為一例。

　　三、工作模擬測試

　　1、管理評價中心

　　管理評價中心是一種為期2～3天的模擬測評，10～12名申請者在專家的觀察下完成真正的管理任務(如做陳述)，專家們根據每一個申請者的表現評估其領導潛力。典型的模擬測試包括：

　　●文件筐測試。在此測試中，申請者面對一堆報告、備忘錄、來電記錄、信和其他資料，這些資料有的是從現實中收集來的，有的是通過計算機文件筐收集來的。申請者在每一個測試中都要有恰當的表現。接著，由受過訓練的評估者對申請者的表現進行評論。

　　●無領導小組討論。培訓師給無領導小組一個討論題，并要求組員一起達成小組決策。接著，培訓師評價每一組隊員的人際交往能力、被小組成員接受的能力、領導能力和個人影響力。

　　●管理競賽。一家虛擬的公司在市場上競爭，申請者作為公司成員去解決實際問題。例如．管理者需要決定如何做廣告，如何生產，有多少存貨。

　　●個人陳述。申請者各自按要求進行口頭陳述，培訓師據此來評價每個人的溝通技能和說服力。

　　●目標測試。典型的評價中心有人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試。

　　●面試。在大多數面試中，每一個申請者都由至少一名面試者來面試，進而評估其興趣、過去的績效和動機。

　　2、小型工作培訓的評價

　　對申請者進行培訓。給他們一項工作任務，然后去評價申請者的表現。該方法的假設是：在測試中能學會并完成抽樣工作的申請者，也能學習和完成整個工作。

　　四、背景調查與其他甄選方法

　　1、背景調查與推薦信確認

　　進行聘用前背景調查或推薦信確認有兩個主要原因：核查申請者之前提供的事實和揭露不利信息。背景調查和推薦信確認的形式有：

　�。�1）打電話向申請者現在的(或從前的)企業詢問其職位和薪酬。

　�。�2）評級機構能提供信用狀況、債務情況、聲譽、特性和生活方式等方面的信息。

　�。�3）申請者提供手寫的推薦信。

　　2、使用聘用前信息服務

　　聘用前信息服務通過建立數據庫積累信息，如員工工資、信用記錄、犯罪記錄和駕駛記錄。在調查申請者的犯罪、信用和工資記錄時應特別謹慎。

　　3、筆跡分析

　　筆跡分析是指通過分析筆跡來確定書寫者的基本人格特征。因此，筆跡分析有點類似于人格投射測試，盡管筆跡分析的效度深受質疑。

　　在筆跡分析中，筆跡分析師通過研究申請者的筆跡和簽名來發現個人的需求、希望和心理構成。

　　4、體檢

　　五、影響面試效果的因素

　　1、第一印象

　　面試官往往在面試的前5分鐘里就對候選人作出了輕率的判斷(甚至在面試開始之前，面試官基于測試成績和簡歷就草率下了結論)。

　　2、不了解工作

　　面試官如果不能準確地了解工作內容，不了解什么類型的求職者才最適合這份工作，就經常會根據理想求職者的錯誤原型去作決定。

　　3、求職者順序(或對比)誤差和聘用壓力

　　求職者順序（或對比)誤差是指求職者的出場順序會影響面試官對他們的.評定。一項研究發現，經理們在評價一些“不合適”的求職者后再去評價一般求職者時，會給予“一般求職者”更高的評價。因為與不合格者相比，一般求職者看上去比實際要好得多。

　　4、非語言行為和印象管理

　　求職者的非語言行為可能會對他的評定結果產生教大影響。

　　5、個性特征的影響

　　而試官必須避免受到求職者的吸引力和性別的影響。一般來說，人們總是把更好的特質和更成功的生括歸因于有吸引力的人。

　　六、設計面試過程

　　1、結構化情景面試的步驟

　　步驟1：工作分析。寫一份工作說明書，列出工作責任、所需知識、技能、能力和其他任職資格。步驟2：評價工作的主要職責。識別工作的主要職責。根據職責對工作成功的重要程度以及與其他工作相比完成職責所需要的時間，評價每個工作的職責。

　　步驟3：設計面試問題。根據工作職責設計面試問題，對于重要的職責要多設計一些問題。設計問題的人經常以重要事件的形式來設計問題。例如，對于管理職位的求職者，面試官可能會問：“你的配偶和兩個十幾歲的孩子感冒了，病倒在床，你們沒有親戚或者朋友能夠照顧他們。你三個小時后要去換班，這時你會怎么做？”

　　步驟4：設計面試問題的基準答案。為每一個問題設計一些描述性答案和一個5分制評定量表，

　　步驟5：任命面試小組成員并進行面試。公司通常使用面試小組進行面試，而不是順序面試。面試小組通常由3～5個成員組成。成員最好就是設計問題題和答案的人，也可以包括工作主管、人力資源代表。相同的斷試小組面試同一職位的所有求職者。

　　2、結構化面試問題

　　可以做一些事情來提高面試的標準化程度，幫助面試官問更多的與工作相關的問題。這些事情包括：

　　A、基于實際工作職責的問題。

　　B、使用工作知識、情景性或者行為導向的問題和客觀的評價標準來評價被面試者的反應。簡單地詢問求職者的態度和觀點、目標和理想以及自我描述和自我評價，會使求職者以非常好的方式進行自我表現或者避免暴露弱點。

　　C、對面試官進行培訓。例如，面試官回顧公平就業機會法，使他們避免無關問題或者具有潛在歧視性的問題，避免把少數求職者定型，同時也培養他們基于工作的相關信息來問問題。

　　D、對所有的求職者提相同的問題。當提問時，問題的標準化程度越高越好。對所有的求職者提相同的問題可以降低偏見。

　　E、使用描述性評價等級來評定答案(優秀、一般、較差)。如果可能的話，每個問題準備3～5個理想的答案，并給每個答案賦一個分數。然后，你可以對照等級來評定每個候選人的答案。這可以保證所有的面試官都使用相同的標準。

　　F、采用多次面試或者小組面試的方法。這么做可以通過降低某個面試宮不同觀點的影響或者引人更多新的觀點來減少偏見。

　　G、如果可以的話，使用標準的面試表格�；谌鐖D6—1所示的結構化指導的面試經常成為最好的面試。至少，要在面試之前列出你要問的問題。

　　H、控制面試。這方面的技巧包括：限制面試官的后續提問(保證被面試者被問及相同的問題)；使用更多數量的問題；在面試結束之前不要讓候選人提問。

　　問題的類型

　　情境問題：

　�。�1）假如有個同事沒有遵守標準的工作程序，這個同事比你有經驗，而且他說新的工作程序更好，你會使用新的工作程序嗎?

　　（2）假如你正在作一個銷售陳述，突然出現了一個你回答不了的技術難題，你會怎么辦？過去行為問題：

　　（3）根據你過去的工作經歷，為了幫助同事，你所做的最有意義的事情是什么？

　�。�4）你能舉一個自己所做的有效的銷售陳述的具體例子嗎?

　　背景信息問題：

　�。�5）在團隊工作環境中，你有什么樣的工作經歷、培訓和其他資格條件?

　�。�6）對于直銷你有什么經歷?

　　工作知識問題：

　　（7）與一組雇員進行了一次頭腦風暴會議后，你下一步做什么?

　�。�8）當設計一個電視廣告時，你要考慮哪些因素？

　　七、正式面試

　　1、面試地點。面試應該在一個不能接電話、不會被打擾的屋子里進行。在面試之前，瀏覽一遍候選人的申請表和簡歷，標出模糊的地方或者是顯示出優點和缺點的地方。記住，熟悉工作職責以及所要尋找的具體技能和特征，是對面試官的基本要求。

　　2、建立和諧的氣氛

　　你要讓求職者感到輕松。對所有的求職者都有禮貌地打招呼甚至寒暄，并且以一個沒有爭議的問題開始面試，可能是關于天氣的問題。

　　2、提問題

　　在實際提問時要注意一些“要”和“不要”：不要問能回答“是”或“否”的問題，不要把答案暗示給申請者或者流露出自己想要的答案不要像審問犯人一樣審問求職者；不要表現出要人領情的、譏諷的或者疏忽的態度，要問開放的問題，要專心聆聽求職者并且鼓勵他們充分表達自己的想法。

　�。�1）你是如何選擇這份工作的？

　�。�2）你是喜歡上一份工作的什么地方？

　�。�3）你最不喜歡上一份工作的什么地方？

　　（4）在現在的工作上，最令你沮喪或者失望的是什么？

　�。�5）你認為你在上一份工作中有什么缺點和優點？

　�。�6）你上一份工作的工作環境如何?

　�。�7）你提交離職通知書了嗎？

　　（8）我們為什么要聘用你?

　�。�9）你期望從這個企業得到什么？

　�。�10）在下一份工作中，你不會做的三件事是什么？

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