我如何轉換職業生涯名人賴斯的故事
面對職業生涯中數次跨界的重大變動，賴斯是如何成功轉變的？
憑借不畏失敗的勇氣與毅力，賴斯（Rice）在艱難時期登上了權力巔峰，盡管批評家們認為她并不具備必要的經驗。35歲時，她出任老布什總統的蘇聯事務顧問。1993年，在斯坦福大學深陷預算危機之際，她臨危受命，成為該校歷史上最年輕的教務長。2001年，她被小布什總統任命為國家安全顧問，成為美國歷史上最年輕的國家安全顧問。在經過八年的華盛頓政治生涯后，賴斯重返斯坦福大學擔任政治學教授，并任胡佛研究所（Hoover Institution）高級研究員。面對職業生涯中數次跨界的重大變動，她是如何成功轉變的？哈佛商業評論雜志就此對賴斯進行了專訪。
時隔8年您又回到斯坦福大學，有何感受？
賴斯：感覺好極了。從某些方面來看，我覺得自己仿佛從未離開過斯坦福。我早在1981年就開始在斯坦福任教了，所以現在可以說是回家了。這次我是在商學院教書，以前我還沒在商學院教過書，但是我熟悉教書，也熟悉斯坦福，還熟悉斯坦福的體育運動。所以，再轉回以前的角色，對我來說沒什么困難。我已經做好了準備離開政界。
您的職業生涯有過數次跨界的重大變動。您是如何完成這些轉變的？
賴斯：我堅信，人不應沉湎于過去。無論你以前當過什么，都不要老想著回到以前的那個自己。比如，我會告訴自己，我不是蘇聯事務前特別助理，而是新任教務長。我不是前教務長，而是新任國家安全顧問。現在，我也不想頂著前國務卿的名號。我覺得，要是抱著這樣的態度，就更容易適應新環境。
你必須忘卻以前的工作環境，轉而適應新環境。但是，在這些角色之間來回轉換有一個好處，那就是你會帶來一些新技能和看問題的新角度。
您從學術生涯中獲得的哪些知識對于您在國務院的工作最有助益？
賴斯：我覺得有一點必須牢記，大多數組織都不想變革。它們已經體制化了，它們有一套自己的傳統、規范和專長，很難改變。我在學術領域所做的許多研究都證明，組織通常在遭遇挫折后才進行變革。成功時，很難讓它們變革。而一旦發現不得不變革，往往為時已晚。所以問題是，你如何讓一個比較成功的組織去應對新挑戰。我對組織發展的研究，對于我領導國務院步入后“9.11”時代的世界大有幫助。
我覺得三件事情很有幫助。首先，你必須描述組織過去是怎么成功應對變革和困境的。于是，我在國務院就大談它在二戰后是怎么做的，又是怎么為成功結束冷戰鋪路的。
其次，如果你能在組織中找到符合變革方向的非主流言論，那會很有幫助。我在國務院想做的一件事就是讓它更多地走出去，減少在倫敦、巴黎等首府做政治報告的人，增加派往喀布爾、巴格達軍事基地考察、合作的人，還有在危地馬拉高地、莫桑比克艾滋病診所為那里的援助人員提供支持的人。我發現，國務院實際上歷來就有人在貝魯特、哥倫比亞和敘利亞等地的'艱苦條件下工作。我們可以把這些經歷端出來說，以前的國務院官員們也做過這些事情。我還會密切關注我們在獎勵什么行為。如果你說組織應該做x，可你實際卻在獎勵y，那么人們就會接受這樣的信號。國務院大概有30個左右的獎項是為政治報告所設的，但是為民事/軍事合作設的獎項一個也沒有，為支持人權所設的獎項也很少。我們所獎勵的行為與我們所倡導的國務院的發展方向完全背道而馳。
最后，你還必須要看有沒有一些障礙在阻止人們做正確的事。在優秀的組織里——國務院當然是一個優秀的組織——人們大多想做正確的事，我認為在斯坦福也是這樣，人們不想當絆腳石，但是有時候會有一些障礙讓他們很難去做正確的事。例如，在國務院，我需要阿拉伯事務發言人到巴格達這樣的地方去，這就要求他們走出開羅。但是如果他們離開開羅，他們的家人就得千里迢迢搬回美國。所以，我們得想辦法讓他們在巴格達工作的時候，他們的家人仍能留在開羅。
當您從國家安全局調任國務院時，您曾說過，與參謀職位相比，您更喜歡直接主事。現在回顧那段日子，您還是這樣想嗎？
賴斯：我喜歡在白宮的日子。我離總統只有幾步之遙，我每天可以看到他六七次。我崇拜他，喜歡與他那樣近距離地共事。但在擔任國家安全顧問時，我更像是通過遙控來影響外交政策。“我們能否讓國防部長做這個，讓國務卿做那個？”所以，你說的對，權衡下來，我更喜歡出任國務卿。
有人評價您的管理風格是強調制度、等級有序。您如何評價自己的風格？這些年來，您的風格有什么變化嗎？
賴斯：我不認為自己有很強的等級觀念。例如，我的辦公室大門向幾位助理國務卿敞開。他們并不需要通過任何人來見我，因為他們是我手下的事務主管，他們是那些必須做實事的人，我從一開始就明確表示這些人得到了充分授權。但我不認為國務院的每個人都應該對外闡述美國政策。那會引起混亂。
在我第一次當教務長之前，我連系主任都沒當過，更別提當院長了。起初，我都不知道如何授權，總是想去把別人的活兒都干了。后來我認識到，這樣下去會讓自己抓狂，而且那些有能力的人在自己手下也會干不長。從那以后，我覺得自己在授權方面有所進步。
當您成為斯坦福大學的教務長，也就是一家年預算支出近20億美元組織的首席運營官時，您并沒有管理經驗。您是如何邊干邊學，又是如何與那些覺得您自不量力的人相處的？
賴斯：還有如何與那些認為自己才應該擔任教務長的人相處吧？其實，我的一個優勢就是：我很清楚我的工作重心應放在何處。我是93年出任教務長的，斯坦福大學當時深陷經濟困境——我們仍有1.57億美元的地震損失無法填補。我知道自己的首要任務是穩定預算和重建校園。于是，我就全力以赴先解決這個問題。
我很快就認識到，這個問題其實沒那么復雜，不過你得做一些艱難的決定，在做決定時要講究策略，你不能沒錢還亂花。當時，我剛走出華盛頓，頭上還頂著冷戰后蘇聯專家的光環，真有點放不下架子。我讓周圍一些我能信任、我覺得能幫上忙的人來協助我工作。在教師隊伍中我有一些認識多年的朋友，能做我的耳目，告訴我真實情況如何，我的決定又引起了多大的動蕩。
您是否覺得有壓力，必須向別人證明自己有多強悍？
賴斯：在第一年里，不僅僅是“證明”，而是“的的確確”必須要強悍。我原本對人非常尖刻。但我從課堂上學到，最不應該做的事就是打擊別人，因為這樣會讓人家不敢做聲，全班都會噤若寒蟬。身為一名管理者，我不得不補上這一課。
眾所周知，您和布什總統的關系非常密切。這種密切關系顯然會有一些好處。那您覺得是否也有一些不利之處呢？跟上司關系密切，這事可能會挺復雜。
賴斯：首先，好處要明顯多于壞處。當你在與俄羅斯外長磋商時，你最不希望自己是孤立無援的，而俄方也不確定你是否能代表總統本人。但是，當我轉到國務院工作時，就非常有必要保持一個獨立的聲音，而不是成為總統的傳聲筒。另外一個不利之處是，你必須牢記他不只是你的朋友，他還是總統。
您的業余活動，比如彈鋼琴、看體育比賽、做運動，這些對您來說很重要，那么這些活動對您的工作有沒有影響？
賴斯：競技滑冰、鋼琴演奏都需要刻苦訓練、嚴守規則，這樣的精神幾乎適用于任何工作，因為你必須學會管理自己的時間，想方設法完成任務，即使失敗也要繼續前行。但是，從事這些活動的主要目的還是為了平衡我的生活。我不是一個工作狂。我知道許多人不相信這一點，但我的確不是工作狂。我對許多事情的熱愛要超過對工作的熱愛。
聽到有傳言說，您職業生涯的下一個重大行動是想成為美國職業橄欖球聯盟總裁。
賴斯：我以前是有這樣的想法。但我告訴現任聯盟總裁羅杰。古德爾（Roger Goodell），當我在和俄羅斯、朝鮮政界周旋的那會兒，覺得他那份工作看上去很不錯。但現在我到了斯坦福，加
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