策劃情景模擬培訓總結3篇
總結就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統的總結，寫總結有利于我們學習和工作能力的提高，因此我們需要回頭歸納，寫一份總結了。但是總結有什么要求呢？以下是小編精心整理的策劃情景模擬培訓總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
策劃情景模擬培訓總結1
與上級溝通往往是下級最頭疼的一件事，因為下級一般懼怕上級，或者對上級的安排不滿，或者唯恐溝通有誤影響到自己的晉升。其實在于上級的溝通中，只要學會換位思考，很多問題能夠迎刃而解。
情景1
會議室里，張強正和經理爭吵不休。今天3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。
“這個指標我完成不了，經理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦。現在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發。現在你要求這個月實現業績增長30%，這根本就不現實。”張強對于經理布置的本月工作任務很不滿。
“為什么你完成不了呢？”經理問道。
“我人手不夠。我帶的三個業務員，錢可剛畢業沒什么經驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎么打仗？”張強覺得這個理由很充分。
“就這個原因嗎？這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業績影響，是你這個做主管應該考慮的事情。”經理說。
“我的問題？那經理你做什么？難道部門任務都是我們的事情？”張強不服。
“如果你覺得做不了，可以選擇辭職。”
“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒有法做了。”
“好，你可以離開會議室了，等會議結束后把辭職報告交給我。”
情景2
公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項海南旅游計劃，名額限定為10人。可是13名員工都想去，作為部門經理，李銳非常為難，覺得需要再向上級領導申請3個名額。他走進朱總的辦公室，說：“朱總，我們部門13個人都想去海南，可只有10個名額，剩余的3個人會有意見，能不能再給3個名額？”朱總說：“篩選一下不就完了嗎？公司能拿出10個名額已花費不少了，你們怎么不多為公司考慮？你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅游就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們3個做部門經理的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎？”
分析與思考
1.張強在溝通中存在的問題有哪些？
2.張強應怎樣給經理提出建議？
3.李銳在溝通中存在的主要問題有哪些？
策劃情景模擬培訓總結2
一、前期定位及物業發展建議
很多做后期執行策劃的同事包括我自己在內，對定位以及物業發展建議這部分內容相當陌生。我之前的想法是，我們的物業發展建議是不是要給出建多高的樓啊，建幾棟啊，樓棟排布是怎樣的啊，景觀規劃是怎么樣的啊等等，然后一想到建筑方面的東西不懂，景觀設計方面是門外漢等一系列現實狀況心里就發虛。培訓后知道，我們在做物業發展建議時，給出的不是具體的設計方案，給出的是能形成價值和競爭力的因素，大白話就是我們要給出能發揮一個地塊最大價值的建議方向。兩天里我搞明白了定位及物業發展建議這個報告的寫作模型（如圖一）。在選擇項目的整體戰略模型時有三種模型，第一種以項目本體導向選擇戰略模型，如中信紅樹灣——灣區物業，比肩全球；第二種以客戶導向選擇戰略模型，如一品漫城，專抓有小貴族情節的那波客戶群；第三種以競爭導向選擇戰略模型，如我們經常使用的swot分析法來導出戰略模型；選擇了項目的戰略模型后，定位便能呼之欲出，當我們的項目實際存在或者是我們賦予它一個很有優勢的指標時，我們需要善于在區域市場中搶先將這個“指標”下一個定義，例如中信紅樹灣提出的“灣區物業”，當定義了一個區域的生活方式的標準后，想不成為區域高端項目都難。但是我們定義的標準需要客戶買賬，需要我們做出詳細清晰的.解釋，牽強附會得不行，要有實際的支撐點。
二、營銷策略
營銷總綱的模型見下圖。任何策略都是從目標著手再以3c為基礎的;如果一個項目的目標是速度價格，那我們要做的是放大客戶群，善于制造節點去爆破，利用價格優勢去打人；如果我們的目標是速度價格，那我們需要多關注產品的附加值，細分客戶群，制定一個領先的概念營銷，放大資源及配套的唯一性等。任何營銷總綱其實都是在解決三個問題，讓客戶來，讓客戶買，讓客戶叫好。在分析完案例借鑒之后通常會利用fab模型或者是swot模型導出項目的營銷戰略。這里也看到了一個fab模型的超炫的應用。
三、價格方案
定價過程最能體現“目標_3c”模型，在每講一個“c”時，都能為最終的定價添磚加瓦。以下一段話比較能體現“3c”在定價過程中的應用：“我們目前市場上的項目最低的也沒低過7000，臨街的項目去年剛開盤時賣8000，3個月才賣了10套，結果不得不降價；我們項目戶型以及配套都不錯，在區域項目中可以作為第一梯隊的產品，因此7500以上的價格我還是有信心的。同時，我訪談過目前已經認籌的55名客戶中的40名，有90%以上的客戶都表示，超過7600的價格就不會買我們家。考慮到客戶報價時的保守以及我們可以在后期通過一系列營銷活動拔升客戶對我們產品的價格預期，因此我對我們這次價格的建議初步是7800左右”
四、策略調整與尾盤策略
策略調整是縮小版的策略總綱，同樣是目標，同樣是3c，同樣是得出策略調整方向，同樣是具體的落地實施。只不過這次不僅要寫目標而且要寫目標與現實之間的差距，得出差距后導出問題，再通過3c發現解決之道，最后是實施。
總結了四個模型之后不難發現，無論哪個模型都是在目標的前提下得出問題，再通過3c與案例的借鑒來找到解決問題之道，最后實施。還有一個比較深刻的感觸，在清晰了各個報告需要寫的板塊之后就要找內容去填充，尤其在策略執行時需要填充的“點子”。一時半會的創造很難實現，這時平時的積累就特別重要，我們要建立一個“點子庫”，并且要時不時得去溫習這些點子，遇到一個可以借用的契機便能馬上填補上。
策劃情景模擬培訓總結3
8月20日至25日在合肥公司參加了xx的策劃情景模擬培訓，收獲比較多。早就想總結一下了，一直沒時間，下午稍微閑下來了，再想到韓總的話“不會總結的策劃是沒有前途的”，下午理了理上周的讀書筆記，記錄如下。培訓六天，和其它三個分公司的同事們相處得特別愉快，內容分四大板塊。前期定位及物業發展建議、營銷策略、價格策略、策略調整與尾盤策略。
一、前期定位及物業發展建議
很多做后期執行策劃的同事包括我自己在內，對定位以及物業發展建議這部分內容相當陌生。我之前的想法是，我們的物業發展建議是不是要給出建多高的樓啊，建幾棟啊，樓棟排布是怎樣的啊，景觀規劃是怎么樣的啊等等，然后一想到建筑方面的東西不懂，景觀設計方面是門外漢等一系列現實狀況心里就發虛。培訓后知道，我們在做物業發展建議時，給出的不是具體的設計方案，給出的是能形成價值和競爭力的因素，大白話就是我們要給出能發揮一個地塊最大價值的建議方向。兩天里我搞明白了定位及物業發展建議這個報告的寫作模型（如圖一）。在選擇項目的整體戰略模型時有三種模型，第一種以項目本體導向選擇戰略模型，如中信紅樹灣——灣區物業，比肩全球；第二種以客戶導向選擇戰略模型，如一品漫城，專抓有小貴族情節的那波客戶群；第三種以競爭導向選擇戰略模型，如我們經常使用的swot分析法來導出戰略模型；選擇了項目的戰略模型后，定位便能呼之欲出，當我們的項目實際存在或者是我們賦予它一個很有優勢的指標時，我們需要善于在區域市場中搶先將這個“指標”下一個定義，例如中信紅樹灣提出的“灣區物業”，當定義了一個區域的生活方式的標準后，想不成為區域高端項目都難。但是我們定義的標準需要客戶買賬，需要我們做出詳細清晰的解釋，牽強附會得不行，要有實際的支撐點。
二、營銷策略
營銷總綱的模型見下圖。任何策略都是從目標著手再以3c為基礎的;如果一個項目的目標是速度>價格，那我們要做的是放大客戶群，善于制造節點去爆破，利用價格優勢去打人；如果我們的目標是速度<價格，那我們需要多關注產品的附加值，細分客戶群，制定一個領先的概念營銷，放大資源及配套的唯一性等。任何營銷總綱其實都是在解決三個問題，讓客戶來，讓客戶買，讓客戶叫好。在分析完案例借鑒之后通常會利用fab模型或者是swot模型導出項目的營銷戰略。這里也看到了一個fab模型的超炫的應用。
三、價格方案
定價過程最能體現“目標_3c”模型，在每講一個“c”時，都能為最終的定價添磚加瓦。以下一段話比較能體現“3c”在定價過程中的應用：“我們目前市場上的項目最低的也沒低過7000，臨街的項目去年剛開盤時賣8000，3個月才賣了10套，結果不得不降價；我們項目戶型以及配套都不錯，在區域項目中可以作為第一梯隊的產品，因此7500以上的價格我還是有信心的。同時，我訪談過目前已經認籌的55名客戶中的40名，有90%以上的客戶都表示，超過7600的價格就不會買我們家。考慮到客戶報價時的保守以及我們可以在后期通過一系列營銷活動拔升客戶對我們產品的價格預期，因此我對我們這次價格的建議初步是7800左右”
四、策略調整與尾盤策略
策略調整是縮小版的策略總綱，同樣是目標，同樣是3c，同樣是得出策略調整方向，同樣是具體的落地實施。只不過這次不僅要寫目標而且要寫目標與現實之間的差距，得出差距后導出問題，再通過3c發現解決之道，最后是實施。總結了四個模型之后不難發現，無論哪個模型都是在目標的前提下得出問題，再通過3c與案例的借鑒來找到解決問題之道，最后實施。還有一個比較深刻的感觸，在清晰了各個報告需要寫的板塊之后就要找內容去填充，尤其在策略執行時需要填充的“點子”。一時半會的創造很難實現，這時平時的積累就特別重要，我們要建立一個“點子庫”，并且要時不時得去溫習這些點子，遇到一個可以借用的契機便能馬上填補上。
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