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猶豫：公司兼并之后走還是留
在資本話語權(quán)異常強(qiáng)大的今天，企業(yè)間的并購已經(jīng)不是什么新鮮事，自己供職多年的公司可能在一夜之間領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生巨大變化。
企業(yè)的并購?fù)殡S著一場非常大的人事動蕩，身在職場中的人，當(dāng)所處企業(yè)被并購時，究竟該何去何從？
其中牽涉最多的又是那些已經(jīng)做到公司中層職位的經(jīng)理人，無論走還是留都要面臨相當(dāng)風(fēng)險。究竟怎樣在這場人事動蕩中避免成為犧牲品，或者說是否能借此成為自己職業(yè)生涯的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？
企業(yè)之間的并購現(xiàn)在恐怕時刻都在世界的各地發(fā)生，僅僅在2005年1月，就傳出過美國寶潔公司斥資約570億美元收購吉列公司所有股份、美國強(qiáng)生公司耗費(fèi)239億美元收購蓋丹特公司、甲骨文公司以103億美元將仁科公司收入囊中等多項大企業(yè)之間的并購行為。在并購以后新老公司間又都伴隨著劇烈的人事動蕩。
一朝天子一朝臣 風(fēng)險大于機(jī)遇
可銳管理咨詢公司首席職業(yè)顧問卞秉彬說，一般企業(yè)收購后都會對原企業(yè)員工進(jìn)行一個評估，如果你屬于原企業(yè)的邊緣員工，首先就可能被淘汰。
北京碩偉咨詢公司總經(jīng)理沙偉認(rèn)為，從現(xiàn)在的實際情況來看，并購企業(yè)的經(jīng)理人離職是常態(tài)，不離職是例外。企業(yè)并購意味著資源的整合，要求經(jīng)理人要更快速地適應(yīng)變化，更高效地創(chuàng)造業(yè)績，實現(xiàn)1+1>2.看上去是符合常理的要求，做到卻不是一朝一夕的事情。戰(zhàn)略的決策和執(zhí)行、文化的融合度等等都會成為業(yè)績的攔路虎，稍有不慎，噩夢就會由此產(chǎn)生。更何況對于新的領(lǐng)導(dǎo)來說，一朝天子一朝臣，與其吃不準(zhǔn)一個前任老板留下的干將，不如用自己的人更為簡單。
機(jī)會要靠自己去創(chuàng)造
可銳管理咨詢公司首席職業(yè)顧問卞秉彬表示，公司發(fā)生兼并行為時，并不是說一點(diǎn)機(jī)會都沒有留給原先的員工，但是這樣的機(jī)會需要自己去創(chuàng)造，自己去主動把握。
卞秉彬說，首先這個員工需要對自己有一個360度的了解，然后要對新領(lǐng)導(dǎo)所擔(dān)心兼并后的一些不良后果也要有充分的了解，最后員工要針對領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)心有所作為。
沙偉也認(rèn)為，對于那些愿意嘗試的經(jīng)理人來說是有機(jī)會的，但這條路不好走。只有合適的人才能選擇這種途徑。他們應(yīng)該是那些愿意承擔(dān)責(zé)任超過知識能力的人，而且是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、能夠很快適應(yīng)工作要求的人，應(yīng)該是那些具有旺盛的精力和很高的關(guān)注度，以便能夠滿足長時間高強(qiáng)度工作需要的人，那些能夠迅速做出艱難決策并承擔(dān)后果的人。 劉勇
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