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企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工
在人才流動(dòng)頻繁的今天，為了留住優(yōu)秀員工，企業(yè)的薪酬該如何制定?什么樣的薪酬體系才能讓員工滿意?是不是用最高的薪酬，就能吸引最優(yōu)秀的員工呢?
良好的企業(yè)和良好的薪酬體系是分不開的。每個(gè)職位和每個(gè)員工都對企業(yè)發(fā)展有重大的影響，良好的薪酬體系有利于提高員工的忠誠度，并使企業(yè)保持長久的活力。IBM徹底改變薪酬制度 以藍(lán)色巨人lBM為例。由于種種原因，IBM曾經(jīng)一度從該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位陷入危機(jī)之中，然而近幾年，它卻再度崛起，成為人人贊揚(yáng)的成功企業(yè)，其中薪酬制度的創(chuàng)新，對企業(yè)文化及員工個(gè)人行為所產(chǎn)生的影響，絕對是一個(gè)重要的因素。
IBM原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)特點(diǎn)：
第一，與薪酬的外部競爭力相比，它更強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性;
第二，原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中分為五千多種職位和二十四個(gè)薪資等級;
第三，部門主管給部屬增加薪酬的自主權(quán)非常小;
第四，員工增加的薪酬收入，大部分都來自于基本薪酬，只有很少部分與利潤和股票績效等風(fēng)險(xiǎn)性因素相結(jié)合。
現(xiàn)在，IBM在薪酬制度上做了全盤的更新。新的薪酬制度以市場為導(dǎo)向，注重外部的競爭力，也削減層級只剩下一千二百種職位，和十個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級，這符合公司削弱官僚主義、減少層級，以及把決策權(quán)下放給部門主管的原則，賦予他們按員工工作績效支付不同薪酬的權(quán)力。并減少獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬的預(yù)算，節(jié)省下來的部分則轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)薪酬專案上，這樣一來，讓員工的薪酬與企業(yè)的績效目標(biāo)結(jié)合得更緊密。
有競爭力的薪酬
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)公司便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都展現(xiàn)出來，是企業(yè)CEO的愿望，支付高薪酬的企業(yè)往往能吸引并且留住人才，帶來較高的員工滿意度、更好的績效為企業(yè)服務(wù)，同時(shí)還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效給薪制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。
為了保持公司在產(chǎn)業(yè)中薪資福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟，人力資源部門的一項(xiàng)重要工作，就是進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解產(chǎn)業(yè)形態(tài)相近的公司在薪資福利方面的資料，以此為參數(shù)，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘請專業(yè)的管理咨詢公司做相關(guān)的調(diào)查，實(shí)施個(gè)別職位的彈性調(diào)整。
重視內(nèi)在報(bào)酬
是不是用最高的薪酬就能吸引最優(yōu)秀的員工呢?的確有些企業(yè)是如此，但卻也有一些企業(yè)，他們所支付的薪酬在同業(yè)中并不是最高的，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，比如摩托羅拉(MOt- orola)、IBM，這是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營績效、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽(yù)、員工的發(fā)展機(jī)會(huì)等，往往也都是員工愿不愿意留下來很重要的條件。
事實(shí)上，薪酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì);而內(nèi)在報(bào)酬則是來自于工作任務(wù)本身，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。對于知識型員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此，企業(yè)可以透過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作中得到最大的滿足。
如此一來，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和提升員工能力，使員工更依賴內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的難題中跳脫出來。
績效引導(dǎo)薪酬
按績效表現(xiàn)來支付薪酬，是有效薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的，薪酬不與績效相結(jié)合，往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。不少企業(yè)采用了三百六十度績效考核辦法，主管、部屬、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
值得注意的是，做績效評估及管理一定要避免考核目標(biāo)過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業(yè)績來考核，就是典型的目標(biāo)設(shè)計(jì)過于單一，結(jié)果會(huì)使銷售人員片面追求銷售業(yè)績，其他方面都不顧，反而有害企業(yè)的運(yùn)作。
在績效考核方面，以下幾家企業(yè)的做法值得借鑒。摩托羅拉在員工績效考核上設(shè)定的目標(biāo)，不僅包括財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括領(lǐng)導(dǎo)能力、策略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、資訊和分析的能力、個(gè)人發(fā)展過程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪資標(biāo)準(zhǔn)主要跟職位有關(guān)，薪資漲幅根據(jù)每個(gè)人的能力，績效佳漲幅大，績效平平漲幅小。通用(GE)則是只獎(jiǎng)勵(lì)完成高難度工作的員工，薪酬制度的關(guān)鍵原則，是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接結(jié)合，按實(shí)際績效付酬，該公司的準(zhǔn)則是“不把薪酬和權(quán)力綁在一起”，如此一來，即使在職位上沒有得到晉升，薪酬等級也可以根據(jù)績效提升。
增強(qiáng)溝通交流
一般來說，員工對薪酬制度的公平性高度敏感。有些企業(yè)為了回避薪酬差距增大所引起的心理壓力，采取了薪酬保密的做法，有的規(guī)定員工不得打聽別人的薪酬，有的告誡員工不得在內(nèi)部或外部公開各自的薪酬，甚至宣布一經(jīng)查實(shí)，違反規(guī)定者立刻辭退。
個(gè)人若是把自身收入做為隱私看待，那是他的權(quán)利;但把薪酬保密當(dāng)做企業(yè)的一項(xiàng)制度規(guī)定，就要權(quán)衡它的利弊。薪酬保密常會(huì)被認(rèn)為在搞“黑箱操作”，很容易誘發(fā)員工對薪酬制度是否公平合理的疑慮。
在許多管理制度、薪酬體系完善的企業(yè)中，都極力宣揚(yáng)薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開的，每級的級差也是公開的。事實(shí)證明，這樣做并沒有產(chǎn)生負(fù)面影響，而是有積極作用，因?yàn)閱T工清楚，我拿眼下這份工資，是因?yàn)槲易隽四男┕ぷ鳎绻遗Γ視?huì)成長到哪個(gè)級別，享受何等待遇。
讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)
部分企業(yè)甚至讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì);因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，員工參與薪酬制度可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念。員工如果能參加薪酬設(shè)計(jì)，在心理上就會(huì)感到自己是整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者，從而增強(qiáng)員工積極參與企業(yè)事務(wù)的意識，會(huì)努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)策。
另外，員工在參與制度設(shè)計(jì)的過程中，可以針對企業(yè)薪酬政策和管理層進(jìn)行必要的溝通，一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，使得企業(yè)可以針對不足的地方，有的放矢地改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個(gè)更為全面有效的薪酬系統(tǒng)。
在選擇員工參與薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要注意不同部門、不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工的各種意見，用圖表結(jié)合資料的方式連接起來，找出影響員工工作效率的因素。
如果是制度上的障礙，就調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，如果是人為因素(例如主管考評不公正等)，就改善其他的配套制度，并透過溝通和調(diào)查，確定員工能夠認(rèn)同的合理薪酬構(gòu)成內(nèi)容。再結(jié)合外部市場的研究，就可以找出和同類型企業(yè)員工薪酬相比，能最大限度滿足員工心理需求和預(yù)期的最合理薪酬。
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