淺談創新企業的制度
一.基本情況、工作原則、步驟
黎明公司是1954年建立的中國航空噴氣發動機科研生產大型骨干企業。在長期的計劃經濟體制下，形成了基本封閉、自我服務式的生產福利型的傳統國有企業結構。軍轉民時期，在特定的歷史條件和生存條件下，企業的核心能力過剩，主業不突出，以及分散管理、分灶吃飯的組織體制，使用權企業的負擔沉重，效益低下。為了適應客觀環境的變化和企業發展的需要，1999年以來。在“發展主業，分離輔業，優化結構，轉變機制”的戰略思想指導下，黎明公司將透平機械類產品研制確定為核心主業，對航空產品生產能力，通過調整整合，集中力量實行專業化發展；對非主業單位，通過改制，成立了8個產權獨立、自主用工的有限責任公司，使其脫離母體成為真正的市場主體，放開手腳謀求發展。經過4年的調整，黎明公司已經基本形成了以集團公司管理層、技術中心、專業化航空產品生產廠為核心主體，由民品廠和輔業單位改制而成的有限責任公司群體為衛星企業的集團化母子公司框架結構。
在精化分工、主輔分離的工作中，黎明公司堅持以下基本原則：
1、軍民分線，主輔分離；資源調整與體制創新、流程再造相結合，通過改革、重組，合理組合現有生產力要素，促進發展。
2、航空產品能力調整，堅持從行業發展的全局利益出發，堅持專業化與系統化相結合，通過調整實現生產能力的自身匹配與行業互補性，產品與工藝專業化的結合性，工藝技術的先進獨特性和制造質量的穩定可靠性。
3、輔業單位與母體分離，堅持整體剝離、帶資分流，由經營型分離轉變為制度型分離。
黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個步驟實施：
第一步，軍民分線。通過對航空產品生產能力的整合，以核心技術為依托，打造專業化配套的航空發動機、燃機研發制造機制。
第二步，主輔分離。通過改制，實現非航空主業、后勤服務單位與母體的分離，建立產權明晰、權責明確的集團化現代企業運行機制。
二.主要措施、實施效果
(一)航空主業能力的整合
1、軍民分線
軍民分立以后，公司對各生產廠仍作為利潤中心管理，根據軍民品生產的不同特點，分別實行不同的財務核算和經營考核方式，改變了調整前因軍民品混線導致成本核算不清，軍品生產質量和進度受影響，民品發展受限制的局面，促進了軍民品生產的發展。
2、確立核心技術專長打造專業化研制體系
1999年是黎明公司打3年脫困翻身仗的第一年，在統一認識解決了“干不干”和“干什么”的問題之后，黎明公司根據企業發展定位，從可持續發展的根本利益出發，以提高企業的核心競爭能力為基本目標，開始對軍民分立后的航空產品線進行深層次的結構調整。其次，將整合為一體的航空發動機廠重新組成4個既相對獨立又有機聯系的專業化制造中心。重組工作不是簡單的一分為四，而是在精益制造的思想指導下，根據現代化生產管理的要求對人員結構、生產設施、工藝布局、管理機構都進行了變革性的調整。并將調整后的5個航空產品制造單元作為成本中心進行管理，在生產組織、技術協調、產品開發、分配方式、財務核算等方面按照成本中心的管理模式進行了調整。
在調整中，黎明公司轉變用工制度和分配制度，引進市場競爭機制，在合理定員定編的基礎上，實行全員下崗后經過培訓考核重新競爭上崗，并在社會和公司范圍內招賢納才。改變了“干不干一樣，干好干壞一樣的”吃飯機制，初步建立了“以成敗論英雄”和“按勞分配，向創造價值的崗位傾斜”的.發展機制。2000年黎明公司的產品銷售收入結構發生了質的改變，航空產品收入從占總收入的1/3提升到占總收入的2/3強，從徘徊15年的不到200萬美元創匯水平，提高到600萬美元以上。2001年黎明公司實現銷售收入13。62億元，其中航空產品收入9。76億元，同比增長50%；轉包創匯達到1，139萬美元。今年航空主業的收入預計12億元，同經增長23%；轉包創匯1，560萬美元，同比增長37%。
(二)主輔分離改制
1、改制的基本模式
整體剝離，就是按照單位原有的行政建制，包括人員、資產整體進行改制。有管理職能的單位，在改制前將管理職能劃轉。
帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動關系的前提下，用黎明公司根據有關政策法規支付的個人經濟補償金，根據中介機構的評估價值，按照1：1的比例置換改制企業的國有資產，實現帶資分流。
員工持股，參加改制的員工用個人經濟補償金購買改制企業的國有凈資產后，成為具有股東身份的改制企業員工。內需扶持，黎明公司根據內部市場的需求，在平等競爭的市場機制下，按一定比優先與改制企業簽訂產品或服務合同。
2、改制的基本做法
做法之一：主輔分離與建立現代企業制度緊密結合，分離與改制同步推進。賦予改制企業以組織形式上的公司制和獨立的法人地位。
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