美日企業(yè)管理模式比較-知識和決策權(quán)的視角

美日企業(yè)管理模式比較-知識和決策權(quán)的視角

美日企業(yè)管理模式比較——知識和決策權(quán)的視角 內(nèi)容提要：通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點的分權(quán)式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。

　美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應(yīng)該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學(xué)者認(rèn)為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應(yīng)該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學(xué)習(xí)美國管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎(chǔ)上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀(jì)80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團(tuán)隊管理、員工參與、及時生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實踐中得到廣泛的應(yīng)用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進(jìn)行分析。目前，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴(yán)謹(jǐn)理論分析。本文運用知識和決策權(quán)匹配理論，認(rèn)為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

　　一、知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系

　　1．知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強調(diào)調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點，以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟效率取決于決策權(quán)威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系。他將知識分為科學(xué)知識和與特定地點和時間相關(guān)聯(lián)的知識兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關(guān)聯(lián)的知識。與特定地點和時間相關(guān)聯(lián)的知識本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計，并很難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會獲得有關(guān)特定時間與地點環(huán)境的知識。由于市場經(jīng)濟中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權(quán)匹配的惟一方法是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個生產(chǎn)組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識與決策權(quán)不匹配或者知識對于決策權(quán)有價值時，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專門知識的代理人時，面臨著由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理成本。一般來說，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的代理成本之和，組織設(shè)計過程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時候較高，隨著權(quán)力在等級體系中向具有較多相關(guān)知識的位置分散時下降。由于目標(biāo)不一致引起的代理成本，在決策權(quán)集中時較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。

　　2．知識的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的代理成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的委托代理鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托代理費用，可以采取最為簡單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的代理成本，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟系統(tǒng)中的知識是經(jīng)濟體制的核心問題(Hayek，1945)。


　　一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學(xué)知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關(guān)聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過語言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權(quán)的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。


　　二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異

　　按照知識和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強調(diào)的是不同的知識類型。美國企業(yè)強調(diào)的是通用知識，而日本企業(yè)強調(diào)的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調(diào)不同的知識類型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。


　　1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場


　　從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據(jù)這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學(xué)校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理。


　　西方管理實踐和管理理論中強調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設(shè)計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。


　　2．日本模式中的專用知識及其內(nèi)部勞動力市場


　　IkujiroNonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。


　　日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標(biāo)準(zhǔn)機械的日常運轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊因素，一項重要的技能是和團(tuán)隊成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團(tuán)隊中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會和另外一個團(tuán)隊所需要的技能非常相似”(Doeringer

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