公司在創業中扮演的角色是什么

公司在創業中扮演的角色是什么

　　創業是創業者及創業搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。下面是小編收集整理的公司在創業中扮演的角色是什么，歡迎大家分享。

　　昨天一下迷茫了，想了想到底什么叫創業?公司扮演的角色是什么?然后細細想了想，明白了。

　　很多人整天吵著嚷著創業，網上亂七八糟的解釋一大堆，但讓很多想創業的下不了手，因為實實在在不了解創業，更有很多無名的感覺因素的作祟：面子、不敢、覺得高端、創新……

　　在現實中，有的人認為創業就是自己干，的確也是。有的人認為創業就得高大上，感覺而已。

　　拋開客觀與別人的觀點，用我的認知來看，除卻上面所說的，不管怎么定義都離不開下面幾句話：

　　1、創業無非離不開“解決用戶的痛點，滿足用戶的需求”去賣產品、賣服務、賣廣告!

　　2、再說高檔一點類型有：C2C(消費者與消費者)、B2C(商家與消費者)、B2B(商家與商家)幾種交易類型。

　　3、進而規模化又離不開：復雜的東西簡單化，簡單的東西系統化，系統的流程化，流程的東西規模化。

　　總之，定一個目標為夢想，然后開始按照上面所說的，活在當下，一步一步去做。有多大能耐做多大事，搞那么復雜干嗎?整天胡思亂想有用?

　　有的人說經驗，學識，團隊，錢，資源等等沒積累夠!還是一句話“有多大能耐做多大事”，什么都準備好了，都想明白了，還用得著你做，到時候黃花菜都涼了，看看能做多少，先整合自己已有的資源做著，總比你憑著自己那一點點認知去亂想，想想之后沒有科學的分析就給這大大的世界個胡亂下定義好。

　　人生不就是未知的么，要選擇奮斗了也不就是奮斗的么。只能是有個目標，沒有了去主動學習，需要了主動去找去積累就ok，規劃不了多遠，想不了多完美。

　　同時按事實來講，沒有人是全能的，而且精力是有限的，所以任何時候都必須得學會借力!也沒有哪個大企業總裁是預言家，所以創業都得慢慢試錯，慢慢走。我們畫個創業的餅：想賣產品創業，以后想搞個牛逼點的企業，但團隊，錢，資源什么都沒有，怎么做?

　　1、沒錢我們先賺錢;沒有基本的經營知識先自己學習;沒有人找人，網上這類人有資源的沒點子，有點子的沒資源人很多，去找比去想更有價值。完成基本構架!

　　2、進行試點經營，之后不斷反思，不斷進行專業學習，不斷完善!

　　3、重行整合資源!開始系統、流程、規模、成熟化。

　　4、二、三點不斷輪換，不斷做大。

　　這是為了做大，要是單單為了賺多點錢，其實就三點：

　　1、學習賺錢的技能

　　2、整合身邊的資源

　　3、狠狠做就行。要是再省略的話，第一點也不需要，只要別在乎什么面子問題，整合身邊資源和能力，大膽做就行。越搞虛的，越一事無成。

　　對于創業，有些人太看重經驗了，那都是虛的，有些經驗得有，有些經驗純粹是子虛烏有。我給兩個反駁點：

　　1、你要喜歡經驗，中國幾千年文化，要經驗不去學干嗎，光靠自己經歷，我們才能活多少年?對很多時候來講很多經驗都是沒用的。

　　2、再者要說經驗，誰能給我說說傳統企業幾十年經驗為什么被互聯網干翻了?

　　社會變化太快了，主動學習比被動搞經營要實用的多。解決經驗問題其實很簡單：

　　1、學習，不會就學。

　　2、不會去找會的人。創業擁有自主權，沒那么多束縛。

　　當然，要找工作，經驗必須的，因為別人要我們給他直接提供價值，培養一個人多費時間啊!

　　說到這，就該第二個話題了。在互聯網這個社會只要有人，有錢，有能力或者有技術都可以有大的發展，沒必要有很多外部性因素，尤其是公司。

　　對專業的團隊來講，公司代表的是更加信任是企業應該有用，尤其對以后發展有著很重要的角色。可是對于只想賺些錢的人來講就不可獲知了，尤其是沒方向的人，很多人其實只為了面子沒有實際性意義，現在開公司太簡單了，騙騙家鄉老一輩同志們還可以，了解行情的都不當回事。而且沒有規劃僅為了面子的公司很可能賠錢，希望大家且開公司且珍惜。

　　創業公司在股權激勵中容易遇到的問題

　　1、股權激勵的目的和作用是什么?

　　股權激勵，是一種激勵經理人和骨干員工斗志，鼓勵他們為同一個目標齊心奮斗而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業經理人之間的委托代理關系問題，讓職業經理人更關心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨于一致。股權激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。

　　股權激勵可以起到什么樣的作用呢?首先，股東與職業經理人在某些時候立場不同，股權激勵是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法;其次，可以為職業經理人留下“想象空間”，改變某些職業經理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性;再者，有精神激勵作用，增強職業經理人的歸屬感與認同感。

　　2、若股權激勵不當，會產生哪些風險?

　　主要有四大風險：

　　(1)選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”

　　在創業公司里，曾出現過這樣的例子：有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等于沒激勵。

　　同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。

　　(2)公平公正性缺失：易引發新的矛盾

　　有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大范圍的股權激勵應采取一定的保密制度。

　　與此同時，股權激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。“聯想之星”5期班的一位星友，其公司的股權激勵方式可供創業者參考：在公司內部，會定期有類似的股東會議，既有創始人，又有持有股權的骨干，其他人沒有權限參加。參會者仿佛都被貼上了標簽，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。

　　(3)沒有約束機制：容易催生懶人

　　有些創業公司給了員工股權之后，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹慎。

　　其實公司發展需要一批“定海神針”，要有一定的忠誠度。當公司發展出現問題時，“定海神針”愿意跟公司股東一起努力，共渡難關;相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之后，還會帶來一系列的連鎖反應，產生新的麻煩，因此還是要有相應的約束機制。

　　(4)激勵不足：易釣小魚，難釣大魚

　　這個道理很簡單。對于不太能干的員工來說，激勵屬于額外的驚喜;對于能干的員工而言，激勵不足等于沒激勵。

　　3、股權激勵的模型有哪些?

　　股權激勵的三種工具：實際股權、虛擬股權和期權

　　實際股權代表股票持有者(股東)對公司的所有權，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權利。

　　優點：歸屬感最強，屬于長期激勵。

　　缺點：手續復雜，變通性差。

　　虛擬股權指名義上享有股票而實際上沒有表決權和剩余分配權，僅享有分紅權以及部分增值收益。

　　優點：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權和股票的增值權，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對于股權，易于操作和控制。

　　缺點：公司規模較小時，激勵感與企業的歸屬感都比較低。

　　股票期權公司授予激勵對象的一種可以在規定的時期內，以事先約定的價格購買一定數量的本公司流通股票的權利。激勵對象同時可以放棄對權利的行使。股票期權的行權有時間和數量上的限制，且需激勵對象自行為行權支出資金。

　　優點：股權增值才有行權的價值，可促使激勵對象為公司業務發展而努力;多次行權的安排可綁定激勵對象較長時間。

　　缺點：業務停滯和下滑階段完全無激勵作用

　　企業在不同發展階段應用不同的激勵工具

　　如上圖所示，創業初期，企業往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠期收益，采取實際股權激勵更好。

　　在企業成長期，要根據企業的不同特點靈活選擇上述三種工具，比如對于核心高管給實際股權，對于中層則可以考慮虛擬股權及期權。

　　企業的成熟期一般處于上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權激勵。

　　到了高成長之后的衰退期，股權已經沒有吸引力了，應該以現金激勵為主。

　　非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設定。

　　對于股權、期權持有者應設立離職成本

　　日常激勵和長期激勵應形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。

　　一般的期權有類似這樣的要求，比如有年限要求，規定離職之后要留下部分期權，在一段時期內不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。

　　實際股權的長期激勵主要體現在股權增值，但是在退出時有要求。在公司內部，除了有章程等規定之外，還可以簽訂協議。在這些協議里，可以列出《公司法》沒有明確規定的內容，比如持股人退出時價格應有所區別，以此對實際股權進行限定。

　　虛擬股權擁有者與實際股權一樣，也應該設定離職成本。

　　4、實施期權激勵的效果如何?

　　期權是指公司與經理人簽訂合同，授予經理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數量公司普通股的選擇權。它其實是一個差價，更適用于高成長、低利潤、負現金流的公司，目前互聯網公司基本上使用的都是這套激勵機制。

　　兩個實施期權激勵效果不佳的案例，這也是很多使用期權激勵方式的公司會遇到的問題：

　　案例一：A公司是一家互聯網公司，給了員工期權，甚至公司在拿到B輪融資的時候，以比A輪估值還要便宜的價格將期權給到員工，但是該公司的離職率還是很高。

　　員工離職可能的原因：

　　這些員工當年跟隨公司一起奮斗、發展，他們付出了很多。當年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發股份、發期權，對于這批員工而言，是一種歷史貢獻的確認而非激勵。

　　案例二：B公司實施期權激勵之后總體效果很好，員工們都很激動。但是有一位老員工對于這種“以貢獻為主，而不是以服務時間長短為衡量標準”的期權激勵方式不是很滿意，覺得受到了虧待。

　　基于以上這兩個案例，就實施股權激勵有三點建議：

　　①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什么位置，都有量化的標準。否則老員工和新員工的期權數，沒有辦法框定;

　　②相對規范的財務制度：要很明白地告訴期權股東，公司近年的財務報表情況如何;

　　③成型的溝通決策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。

　　其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用于任何公司。優秀企業吸引員工的原因是多種要素的組合：企業的使命與前景、個人的發展空間、公司的文化氛圍以及物質激勵等等。

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