企業(yè)采購管理知識

時間：2024-07-23 06:27:14 采購管理我要投稿

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企業(yè)采購管理知識

　　在市場經(jīng)濟發(fā)展不斷深入、競爭逐漸激烈的情況下，企業(yè)在降低原材料消耗和增加銷售這兩點上，能努力的空間已經(jīng)很小，而加強采購管理正成為新的實現(xiàn)利潤增加的渠道。

企業(yè)采購管理知識

　　關注采購管理，提升企業(yè)經(jīng)濟效益

　　在全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，采購管理正為提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力發(fā)揮著重大作用。

　　近幾年，很多行業(yè)的利潤增長空間越來越有限，但與此同時，采購成本占總銷售額的比重卻居高不下，如零售行業(yè)采購額占總銷售額的75%~85%;汽車制造行業(yè)占60%~70%;消費品和家電行業(yè)占55%~65%;在鋼鐵、石油化工這些重制造行業(yè)，采購成本更是達75%以上。即便是服務行業(yè)，采購成本平均也達到35%。采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。

　　目前，企業(yè)隨著采購技能的提高，采購管理正慢慢脫離簡單購買式的經(jīng)驗采購，向策略性采購、管理供應鏈的方向進行，然而，誤區(qū)還是存在的，企業(yè)應設法盡快走出這些誤區(qū)，減少在采購管理上的硬傷。

　　“誤區(qū)一：降低成本單靠壓價

　　采購部門和人員掉進這個誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對采購部工作目標的約束是直觀的量化指標，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會限定采購部門的觀念和行為。為了實現(xiàn)指標，采購部門就會在供應商價格上進行“壓價”，這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領先的企業(yè)，會抱怨現(xiàn)在的價格是越來越低，優(yōu)質的供應商卻越來越少了。

　　而采購成本并非單純等于“價格”，相應的，控制采購成本也不是一味地靠“壓價”，需要管理層站在戰(zhàn)略高度，統(tǒng)籌各項相關工作。傳統(tǒng)降級采購成本的方法較多局限在采購領域、采購性費用和采購規(guī)模效益三個方面，然而，要想有效地進行市場競爭，需要有新思路和新方法，比如通過資源共享、利用信息管理系統(tǒng)、運用價值鏈分析等措施。

　　誤區(qū)二：“貨比三家”一比就靈?

　　在詢價采購或選購中，很多管理者在審批報上來的采購方案時，大多以價格為選擇標準，通常都是選擇價格最低的。

　　但是其中有很多問題：

　　上報這幾家是如何選出來的?

　　這3家是怎樣選出來的?

　　中間的代理商算不算數(shù)?

　　為何同類別的采購會選出完全不同的3家報價?

　　采購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策?

　　······

　　出現(xiàn)這些問題的原因有很多，從采購管理的角度講，是沒有配套的合格供應商管理機制，這就需要制定一個質量、成本、服務、交付及時率等方面的標準范圍，然后采購人員再圍繞這個標準進行選擇供應商，并要對每次采購活動的決策支持信息負責。

　　誤區(qū)三：一成不變愛用“招標采購”

　　采購方式有多種，除了招標采購，還有競爭性談判，詢價采購、單一來源采購等。選用哪種采購適用哪類方式，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等來制定。

　　招標采購：一般是在所需物資屬于通用大宗類、供應商眾多、企業(yè)對于價格趨勢難以掌控的情況下使用，以保證公正交易。招標的一個好處是可以掌握真實的信息和市場情況。

　　競爭性談判：招標難以組織或結果不理想時，可以采用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近，但是允許報價人多次報價，雙方進行多輪談判。

　　詢價采購：對于已經(jīng)掌握了成本、技術信息的采購項目，且有多家供應商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內使用“貨比三家”的詢價采購方式。

　　單一來源采購：對于只有少數(shù)合格供應商的采購項目，可以設法建立長期合作關系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質量保證。

　　總之，可以幾種采購方式合理利用，進行動態(tài)管理和優(yōu)化。

　　誤區(qū)四：采購就是采購部門的事

　　采購總體成本的降低，乃至供應鏈的優(yōu)化，不是采購部門獨自就能實現(xiàn)的，這需要整個公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產品研發(fā)、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌配合;而新供應商的發(fā)展，或者要突破單一供應商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產部門的通力合作。

　　誤區(qū)五：采購檔案記錄、保存不細致

　　檔案不等于信息。只有整理過的，按照一定思路來結構化的，才能叫做信息。例如，采購管理要求，在詢價時供應商應對不同規(guī)格型號的設備單獨報價，但采購人員往往把不同規(guī)格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產品，無從比較，導致管理者決策時還是無法判斷本次采購價格的高低。

　　因此，采購信息的收集和歸檔，對改進采購管理工作意義不大。應及早規(guī)范起來，要構建前瞻性、結構性的數(shù)據(jù)結構，每次采購活動結束后及時存儲信息，并分析、總結。

　　幫助企業(yè)采購走出采購誤區(qū)

　　統(tǒng)一供應商評估標準

　　建立統(tǒng)一的供應商評估標準，提供公平、便利的評估平臺，搭建一個良性競爭的評估環(huán)境。

　　多渠道公開尋源方式

　　詢報價、招投標、競標多樣尋源方式，提供公平透明的電子化尋源陽光交易平臺，提高尋源效率。保證尋源全過程電子化，大大降低企業(yè)成本。

　　協(xié)同化采購過程全程跟蹤

　　實現(xiàn)采購訂單在線下達，實現(xiàn)供需雙方對訂單的及時調整及確認，對訂單交付過程實時監(jiān)控。

　　自動化對賬節(jié)省勞動成本

　　可根據(jù)結算周期，發(fā)布供應商對賬清單，也可由供應商依據(jù)到貨數(shù)據(jù)，提交結算對賬單，經(jīng)采購方確認開具稅控發(fā)票。

　　規(guī)范化采購信息歸檔

　　采購數(shù)據(jù)規(guī)范歸檔，采購軌跡有跡可循;