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專注于客戶心智而非競爭對手
海爾總裁張瑞敏經常說：“什么是核心競爭力?技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有消費者才擁有核心競爭力。”而當一個品牌占有消費者心智的某種“心智資源”時，我們才可以說這個品牌擁有了消費者。商場如戰(zhàn)場，攻心為上，得人心者得天下。品牌的作用就是當消費者產生相關需求時，他會首先想到你。因此，你不是跟別人競爭，而是跟消費者腦海中的認知競爭。現實是絕大多數品牌卻未能在顧客心智中形成一個清晰的概念，即使有一定知名度，也不過是一個替補對象，勉強靠著努力和低價維持著日子。
定位，就是占據心智中的一個字眼
定位的核心，就是要抓住客戶和消費者的心智。即品牌必須要在人們的心智代表一個詞，例如：說到快樂，我們馬上就會想到麥當勞而不是必勝客。為什么這個詞如此重要呢?現在的社會存在著傳播過度的問題，隨時隨處可見的都是廣告信息，而過多的產品和媒體產生了大量的噪音，每個品牌都想告訴消費者他們的品牌和品牌的特點。
在這樣過度傳播的社會里如何才能把品牌的信息完整的傳遞給消費者?解決方案就是用一個簡單化的信息去傳遞，找一個字或詞，這個詞就能夠替你馳騁商海。
生產產品的地方在工廠，創(chuàng)建品牌的地方是在心智。傳統的市場營銷是這樣的：你與你的客戶相對而坐，公司看一看潛在的客戶說：好，你需要什么我就生產什么。然后把產品的好處介紹給潛在的客戶，我們稱之為由內而外的市場營銷方式。但定位是不同的理論，是相反的，定位是由外從內的方法。你不是從自身開始，不是從你想做什么開始，不是從你的工廠想制造什么開始，而是從你的顧客開始，從顧客的心智開始。你所做的第一件事就是看一看客戶的心智中缺什么?有沒有一個空洞?即哪里有可乘之機，有什么地方可以使你成為第一家公司推出這樣的產品。
沒有專注于中文搜索的網站，這就是一個空洞。于是百度首先推出了中文搜索引擎，他們就成為非常成功的中文搜索引擎公司。
沒有昂貴的手表，我們就首先推出勞力士。
沒有昂貴的咖啡，我們就推出了星巴克。
沒有昂貴的飲用水，我們就推出依云。
沒有下火且好喝的飲料，我們就推出王老吉。
沒有強調安全概念的汽車，我們就推出沃爾沃。
雖然每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”，但是人們一提到“安全”的汽車就想到沃爾沃，認為就安全性能而言無車能出其右。包括梅賽德斯-奔馳和通用汽車在內的許多其他汽車公司，也曾試著開展以安全為主題的市場營銷活動。但是，除了沃爾沃之外，沒有一家公司能夠讓“安全”這個概念進入潛在用戶心智中。只有沃爾沃在核心用戶選擇、產品設計、創(chuàng)新、營銷、服務等各個方面圍繞“安全”形成戰(zhàn)略。因此，“安全”一直屬于沃爾沃。“安全”就是沃爾沃所擁有的字眼，只要你抓住了消費者心智中的這個字眼，就沒有人可以偷走，哪怕你事實上并不那么“安全”。現實是本田做了很多市場營銷活動來強調他們的安全性;豐田也有很多廣告都是針對“安全”的;尼桑宣稱是五星級最安全的汽車，大量的安全測試結果也證明它的安全性最好。如果僅就技術參數而言，雖然沃爾沃很注重安全技術的研發(fā)，而價格超過120萬的寶馬7系列安全性能無疑也是非常高的，并且所有沃爾沃采用的安全技術寶馬會在很短的時間內跟進。因此，寶馬與沃爾沃在安全性上的差距其實是十分有限的。此外福特也一樣做過類似的工作，甚至福特還被評為美國最安全的汽車。美國“高速公路安全”協會曾經為這些車輛做了防撞擊測試，由此評選出美國最安全的十大車型。你猜沃爾沃排行第幾?你們認為它在十大最安全車型里面排位第幾?事實是十大車型中有福特、本田、以及奧迪的兩個大眾車型，沃爾沃一個也沒有。但是，消費者根本就不關心什么安全測試結果，安全車沒有評上，這根本不重要，消費者一想到“安全”還是想到沃爾沃這就夠了。
如何獲得用戶心智認同
定位是基于用戶心智，基于競爭和策略。因此，獲得消費者心智的認同是定位的核心內容，是品牌成功塑造之保障。在獲得消費者心智認同過程中需要遵循以下四個原則：
1、必須深度洞悉、熟知用戶的已有觀念，以心智為基礎利用潛伏在消費者心智中一種不可搖撼的思想、觀點、理念來策劃品牌。
2、與消費者的心智相匹配是獲得消費者心智認同、有效定位的關鍵。換句話說，人們接受或者拒絕一個新的想法不僅要看其實質內容，也看這個新的想法與他們多年來對這個品牌所積累的其它認知是否相吻合。因為它影響著消費者對新想法的接受程度。認知是有選擇性的，觀念也是有選擇性的。所以說，人的心智很難容下新的、不同的東西。除非它們和心智中已有的東西產生關聯。這也解釋了企業(yè)有了全新產品之后，告訴顧客該產品不是什么往往比告訴他們該產品是什么更有效果。因為在傳播過程中可以避開新品類的解釋和宣傳，達到事半功倍的效果。如：不用馬拉的馬車(福特汽車)、無內胎輪胎(防爆輪胎)等)
3、獲得消費者心智認同需要戰(zhàn)略上的支持，需要向消費者展示信任依據。特勞特在《什么是戰(zhàn)略》中指出：確立差異化概念和支持點意味著戰(zhàn)略成型。自此，戰(zhàn)略開始實施，企業(yè)將圍繞差異化概念進行戰(zhàn)略配稱與整合傳播。例如：沃爾沃圍繞“安全”定位進行戰(zhàn)略配稱：車型象坦克、安全氣囊、防側翼碰撞安全裝置、車體的一次成型、方向盤上的免提電話、開發(fā)安全電子系統等。所有的一切活動都圍繞安全定位展開。
4、獲得消費者心智認同，需要消除后顧之憂。
品牌是一種承諾，消費者對品牌信任指數的高低決定了打造品牌效率的高低與效果好壞。所以品牌需要能夠消除消費者的所有顧慮，我們之所以選擇品牌其實就是選擇一種保障。這也是消費者為什么選擇你的理由!
從某種程度上看，獲得消費者心智認同可以建立這樣的一種等式關系：即“有效定位=獲得消費者心智認同=與消費者心智相匹配”。當相關信息與消費者的認知或感知不相匹配時，消費者將會產生消極思想，產生抵抗情緒或行為。
品牌定位是盯緊客戶而不是緊盯對手
我們很多企業(yè)一天到晚盯著競爭對手不放。講個小故事，想當年美國總統跟希拉里在競選民主黨總統候選人的時候美國總統打的口號是什么呢?是change變革，我能帶來變革。那么希拉里打的關健詞是什么呢?是experience經驗，她說美國總統他就是個參議員他根本就沒有當總統的經驗，我做過總統夫人而且很多事就是我干的，我比他有經驗。靜心想想這兩者之間的區(qū)別?美國總統盯住了受眾，我能給你們帶來變革。希拉里卻盯住了美國總統，我比美國總統更有經驗，所以在這句廣告語里面希拉里每投資一句廣告語都分了一半給美國總統。因為她的廣告語里面有美國總統的名字，所以我們永遠不要過分去關心對手，關心對手就意味著你會不知不覺的跟著對手走。很多時候我們都是針對對手去出招，而我們往往又不止一個對手，假如我有10個對手的話，那我是不是要針對10個對手，每個我都出一招呢，那這樣下去，你不累死才怪呢?到最后，也許對手沒打倒，用戶卻跑光了。鎖定對手就等于被對手反鎖定。那人們?yōu)槭裁蠢舷腈i定對手呢?這是人性兩個弱點：
為什么人們總是會盯著對手，這不是一個企業(yè)經營問題，是一個人性的問題，人性是什么呢?1、老羨慕別人，想成為別人;2、不去看誰給他飯碗，老盯著誰搶他飯碗。
我們非常有必要重溫一下管理之父彼得?德魯克的經典名言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”。各位看好哦，在這里他老人家可沒有說企業(yè)的目的是打倒競爭對手。企業(yè)是以產品為媒介，通過產品滿足顧客需求、創(chuàng)造顧客需求。真正的客戶并不關心你比競爭對手強在什么地方，他只關心你能不能徹底解決我的困惑和難題。即使你真比競爭對手強，但不能解決我的問題，我也不可能因為你比競爭對手強就買單。
因此，我們不要走的太遠而忘了為什么出發(fā)，企業(yè)存在的前提是解決用戶的困惑，為用戶創(chuàng)造價值，而不是成天沒事跟競爭對手比劃。
最后可能兩敗俱傷，也有可能我們開發(fā)了許多用戶根本不需要的功能，或者提供了更多的過度服務。品牌定位就是尋找一個購買的理由，擁有心智資源的企業(yè)會進一步聚集社會資源，人才、資本、渠道乃至整個產業(yè)鏈都將向其匯攏，從而在經營層面形成更高的行業(yè)壁壘，與心智壁壘一道構筑起堅實的鋼鐵長城。方太集團方太廚具董事長茅理翔說：“我們不做別的，就做廚房領域，而且要做最高端的，要賣的貴，更要賣的好，不做別的，只做自已擅長的，讓方太成為中國廚房領域影響力最大的品牌”。
專注：少就是多，舍就是得
我們所有人都在談論蘋果，談論喬布斯，其實蘋果和喬布斯給我們的第一個啟發(fā)就是專注。
在1997年的時候，當時蘋果離破產也就不到90天。于是把喬布斯請了回去，一回到蘋果，喬布斯就傳達了一個理念，決定不做什么跟決定做什么同樣重要。喬老爺子只用了一招殺手锏“專注”，就起死回生，讓蘋果從1997年虧損10.4億美金，變成1998年贏利3.09億美金。喬布斯跟幾十個產品團隊開會，產品評估結果顯示出蘋果的產品線十分不集中。無數的產品，在喬布斯眼里大部分是垃圾。光是麥金塔就有N個版本，每個版本還有一堆讓人困惑的編號，從1400到9600都有。“我應該讓我的朋友們買哪些?”喬布斯問了個簡單的問題，但卻得不到簡單的答案，于是他開始大刀闊斧的砍掉不同型號的產品，很快就砍掉70%。幾周過后，喬布斯還是無法忍受那么多型號的產品。喬老爺子在一次產品戰(zhàn)略會發(fā)飆了，他在白板上畫了一根橫線和一根豎線，畫了一個方形四格圖，在兩列頂端寫上“消費級”“專業(yè)級”，在兩行標題寫上“臺式”和“便攜”，“我們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個”。說服董事會后，蘋果高度集中研發(fā)了Power Macintosh G3、Powerbook G3、iMac、iBook四款產品。
喬布斯那時候還高調砍掉了“牛頓”項目，當時很出名的一款手寫設備。喬布斯說，上帝給了我們十支手寫筆，我們不要再多發(fā)明一個了。停掉牛頓后，蘋果解放了一批優(yōu)秀工程師去開發(fā)新的移動設備，最終做出了iPhone和iPad。
蘋果目前已經是這個星球上最貴的公司，市值超過6000億美元。蘋果最近這個季度總營收是391.86億美金，來自iPhone的營收為226.90億美元(58%)，來自iPad的營收為65.90億美元(17%)，iPhone和iPad整整占據了蘋果75%的營收!iPhone整整獲得全球智能手機市場73%的利潤，這意味著，其它所有智能手機廠商，三星、htc等等他們全部加起來，利潤也才iPhone的三分之一。一季度iPad在全球平板電腦市場份額擴大到了68%。蘋果到今天為止也只出過5款手機而已，5年來只出了5款手機。其實，出一款手機，對手機公司來說是再容易不過的事情了。我們深圳的山寨廠一天就能出100款，出一款難在什么地方呢?你們知道出一款有多難嗎?出一款你需要有莫名其妙的自信，你堅信我做的這款手機就是天下最好的，如果你不自信就做100款，如果你自信就干一款，說起來容易做起來難。喬布斯專注到了什么程度呢?他甚至做手機剛開始只做一個顏色，搞了幾個顏色之后他覺得不夠專注。
互聯網世界里稀缺的是注意力，產品不能太多，一定要有一款爆燈的產品，帶動其他的產品，只有把單品做到極致，讓其命名簡單能記住并與品牌相關聯，有話題性、延續(xù)性，鎖定人們的注意力，讓人印象深刻，才是定位的關鍵。
目前本文作者的第二本關于傳統企業(yè)互聯網轉型的專著，《互聯網思維2.0：傳統企業(yè)互聯網轉型攻略》正由機械工業(yè)出版社加急排版印刷中，并在眾籌網上發(fā)起眾籌，喜歡的朋友可以到眾籌網上任性贊助。
《互聯網思維2.0：傳統企業(yè)互聯網轉型攻略》是國內第一部系統闡述傳統企業(yè)互聯網轉型的專著，本書在整合五位互聯網大咖(曾鳴、周鴻煒、陳春花、張宏江、項見標)的互聯網轉型方法論的基礎上，分別從三個層面：取勢、明道、優(yōu)術，四個維度：商業(yè)模式、管理模式、產品模式、營銷模式全方位的解構互聯網轉型內在的商業(yè)規(guī)律與管理邏輯，并且詳細解讀移動互聯網發(fā)展的趨勢與特征以及傳統企業(yè)在互聯網轉型過程中容易走偏的誤區(qū)。從戰(zhàn)略規(guī)劃到品牌建設，從組織變革到文化重塑，從產品研發(fā)到營銷推廣，本書圍繞企業(yè)整個經營價值鏈以專業(yè)的視角深度詮釋了移動互聯網給傳統企業(yè)帶來的顛覆與重構，并結合具體轉型實戰(zhàn)案例詳細列出傳統企業(yè)互聯網轉型的邏輯、方向、目標、路徑、步驟、標準。
不曾擁有，只因前所未有!如果把傳統企業(yè)互聯網轉型看作是一次旅行的話，面對那片從未涉足的旖旎風景，你怎能錯過此次出行的必備攻略呢?同時這也是一部移動互聯網時代傳統企業(yè)互聯網轉型的商業(yè)兵法，幫助我們完成對移動互聯網時代商業(yè)文明的系統思考與統籌布局。
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