企業(yè)文化的績效管理問題淺析

時間：2024-10-24 20:16:12 企業(yè)文化我要投稿

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企業(yè)文化的績效管理問題淺析

　　企業(yè)文化對員工行為起規(guī)范及導(dǎo)向作用;通過企業(yè)文化建設(shè)，培育和塑造企業(yè)核心價值觀，最終達到提升績效的目的。企業(yè)文化是績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是塑造和落實企業(yè)文化的工具，故必先建立起與績效管理系統(tǒng)相匹配的企業(yè)文化氛圍，才能保障績效管理的有效實施。

　　一、企業(yè)文化的理論分析

　　(一)企業(yè)文化的基本內(nèi)容

　　企業(yè)文化是“企業(yè)發(fā)展過程中形成的獨特的價值標準、傳統(tǒng)、觀點、道德、規(guī)范，為企業(yè)員工所共同理解、信奉并加以遵守的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)的制度、規(guī)則、成員之間的交流、企業(yè)與外部環(huán)境的溝通還有物質(zhì)環(huán)境中，它需要隨著外界環(huán)境的變化來不斷再造以適應(yīng)環(huán)境，其最終評判者是企業(yè)績效和企業(yè)的生命力。”[1]簡單地說，企業(yè)文化就是企業(yè)將其倡導(dǎo)的價值觀貫徹落實到實踐中。它對企業(yè)的管理，依靠的是潛移默化的影響力。企業(yè)的價值理念應(yīng)該是企業(yè)多數(shù)員工的共識。也就是說，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠引導(dǎo)員工認同并接受企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范，樹立與企業(yè)一致的目標;并在個人奮斗的過程中修正偏差，調(diào)整自己的行動，使其和企業(yè)保持步調(diào)一致

　　(二)重視建設(shè)企業(yè)強文化

　　在企業(yè)中，文化可能有強弱之分。當員工對于組織的使命和價值觀具有較為一致的看法時，那么這種組織文化是強文化;如果看法普遍不同，則是弱文化。在強文化影響下，企業(yè)核心的價值觀以及行為方式得到強烈而廣泛的認可，并不斷的得到強化，慢慢的企業(yè)中就形成了主流文化。[2]例如，美國零售巨頭———諾德斯特龍公司的員工就對公司期望自己要做的事情十分清楚，這種期望又對塑造他們的行為有相當深遠的影響，因此他們成功地擊敗了競爭對手梅西公司。由此可見，在實施企業(yè)文化建設(shè)時，首先要清楚的知道企業(yè)對員工有什么樣的期望，然后通過制定規(guī)章制度、加強溝通、設(shè)置獎勵與懲罰等手段來強化員工有利于企業(yè)發(fā)展的行為，并使這些行為逐漸地上升為員工的理念并與企業(yè)的核心價值觀相符，最終形成主流的強文化。這樣的價值觀在員工的潛意識中指導(dǎo)其行為，使其向著企業(yè)的目標前進，為提高企業(yè)績效而努力。

　　二、績效管理的理論分析

　　(一)績效管理的基本內(nèi)容

　　從管理學的角度看，績效是組織為實現(xiàn)其目標而在不同層面上體現(xiàn)的有效輸出。也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。而績效管理是指各級管理者和員工，為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。[3]盡管在不同歷史時期涌現(xiàn)出不同的管理思想，但事實上關(guān)于企業(yè)管理的各方面研究焦點都集中在如何提高員工的績效上。因此，雖然不同企業(yè)的文化千差萬別，但它們都在自覺或不自覺地驅(qū)動著績效管理的過程。

　　(二)績效管理在中國的發(fā)展現(xiàn)狀

　　雖然績效管理思想在上世紀90年代傳入中國后，經(jīng)過多年時間取得了一定進展，但一項權(quán)威調(diào)查顯示，“如何建立有效的績效管理體系”這一問題目前排在中國企業(yè)面臨的十大管理難題之首。績效管理面臨的困境主要有以下幾個:

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確。這個問題在中小企業(yè)中尤為嚴重，戰(zhàn)略目標的定位不明會導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)變成“無根之木，無源之水”;有些企業(yè)雖樹立了戰(zhàn)略目標，但無法落實到員工，從而使之與績效管理脫節(jié)，無法對員工起到行為引導(dǎo)作用。

　　2.缺乏有效的溝通。很多企業(yè)沒有建立起良好的溝通機制，或者沒有做到持續(xù)的、全方位的溝通。溝通是在績效管理中最重要的一環(huán)，貫穿計劃、實施、考核和反饋四個基本環(huán)節(jié)，有些企業(yè)卻沒有足夠重視甚至輕視它。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏參與。一些高層管理者對績效管理實施難度估計不足，認為這只是人力資源部門的工作，因此很少親自到基層去接觸員工，去了解績效管理體系實施的真實情況。高層領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中參與度，會直接影響部門經(jīng)理和員工對績效管理的態(tài)度。

　　4.績效考核流于形式。雖然企業(yè)都了解到了績效管理的重要性，但真正實施起來卻很少能夠達到預(yù)期的目的。主要原因通常有:領(lǐng)導(dǎo)沒有給予足夠的支持;宣傳力度不夠，沒有重視心理機制的運用，員工抵觸情緒強烈;考核指標體系不合理可行，考核方法不當;考核前培訓(xùn)不充分，員工沒有理解及掌握考核方式。

　　三、績效管理與企業(yè)文化相互影響

　　企業(yè)文化在組織和個人的層面上都與企業(yè)的績效密切相關(guān)，企業(yè)文化應(yīng)該貫穿在績效考核的整個過程。

　　(一)企業(yè)文化是績效管理實施的基礎(chǔ)

　　首先，企業(yè)文化是影響績效的決定性因素之一。企業(yè)文化對績效產(chǎn)生影響的方式是:企業(yè)文化影響員工的態(tài)度，態(tài)度決定行為，最終行為決定績效。[4]因此，要使經(jīng)營業(yè)績能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長，必須利用積極向上的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)和個人的優(yōu)秀業(yè)績。其次，企業(yè)文化對創(chuàng)造高績效所發(fā)揮的隱性管理作用必須引起重視。它以觀念的形式，在無形中規(guī)范企業(yè)員工的行為，使他們齊心協(xié)力地凝聚在一起。

　　(二)績效管理的目標是建立高績效的企業(yè)文化

　　績效管理的根本目的，是要將企業(yè)價值觀具體化，使其直觀地為本企業(yè)的員工所理解和接納，并在績效計劃、實施、考核和反饋等環(huán)節(jié)中得到貫徹和強化。例如，如果一個企業(yè)特別重視團隊合作精神，就要把員工分成多個部門和團體，由團體進行決策、負責任務(wù)并且接受獎罰，相應(yīng)地就會弱化對個人責任的強調(diào);如果一個企業(yè)提倡的企業(yè)文化是以客戶為導(dǎo)向的，在進行員工績效考核時就要設(shè)置客戶評價指標，把客戶的滿意度作為一個重要依據(jù)。可見，完善的制度設(shè)計，尤其是考核與分配制度，必須體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，才能把目標文化理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實文化理念，并切實地落實到員工的工作行為中。

　　四、建設(shè)企業(yè)文化促進績效管理

　　應(yīng)以文化為基礎(chǔ)構(gòu)建績效管理體系，同步培養(yǎng)高績效的企業(yè)文化氛圍。每個部門、每個員工的績效目標應(yīng)該統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標之下，任何計劃都應(yīng)為達到企業(yè)所做的預(yù)期目標而服務(wù)，它們必須是合情合理、從實際出發(fā)并行之有效的。具體來說即要做好以下幾個方面的工作。

　　(一)明確企業(yè)使命和愿景

　　使命是企業(yè)最根本的、具有價值的、崇高的責任和任務(wù);愿景是對企業(yè)使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認同的意愿和愿望的總和。[5]只有實現(xiàn)共同的愿景，才能使全體成員緊密地團結(jié)一致，形成一種巨大的凝聚力，并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。

　　(二)建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標

　　組織應(yīng)該有很明確的戰(zhàn)略定位，因為企業(yè)戰(zhàn)略決定了績效管理的深層目標或者說最高目標。另一方面，組織的戰(zhàn)略還決定了績效考核指標的設(shè)定。績效指標具有鮮明的導(dǎo)向性，一旦確定，績效指標所覆蓋的工作內(nèi)容就成為所有部門和員工所關(guān)注的焦點。如果戰(zhàn)略定位不明確，考核指標就會因此而模糊不清或偏離正確的方向。

　　(三)重視運用心理機制

　　一個組織由不同的個體組成，每個人在工作中都有自己的處事原則、行為規(guī)范、態(tài)度和價值觀等。在績效管理中，必須遵循和把握規(guī)律，才能更容易讓人們認同并接受組織的目的和價值觀，恪守行為規(guī)范。首先，企業(yè)必須樹立競爭意識。績效文化本身具有競爭性，因此要通過建設(shè)健全的機制，營造鼓勵良性競爭的氛圍，促進員工最大程度發(fā)揮自己的潛能。其次要堅持科學考核，薪酬差距反應(yīng)考核結(jié)果的差距。企業(yè)對員工的工作績效進行科學合理、公平公正的評價，并使考核結(jié)果與薪酬掛鉤。考核的差距最終應(yīng)切實體現(xiàn)到收入分配的差距上。另外，在企業(yè)內(nèi)部要廣泛宣傳，使員工充分理解績效管理的重要性、必要性和考查方式，為績效管理的實施奠定堅實的思想基礎(chǔ)。

　　(四)貫徹執(zhí)行全面的有效溝通

　　首先，作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，主動進行持續(xù)的、全面的有效溝通。他們的態(tài)度和言行將直接影響下級管理者對于執(zhí)行績效管理的態(tài)度和程度，以及其他員工對企業(yè)文化的接受度和認同度。有“全球第一CEO”之稱的前通用總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。他經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他認為:“抽出時間到你‘大廈’的建筑現(xiàn)場，看看那些辛勤工作的‘工人’們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這會非常有效。”[6]通用電器自己的價值觀里，也提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪。對其他的員工來說，則要主動理解并接受企業(yè)文化，積極地把它納入到自己工作中。他們應(yīng)該做到:一是入職前認真接受培訓(xùn)，積極融入企業(yè)的工作角色中;把握工作中參加學習講座和培訓(xùn)的機會，與其他部門的員工分享經(jīng)驗與知識，提升自我;另一方面也要掌握一些溝通方面的技巧，避免與同事或上級溝通時產(chǎn)生不必要的誤解。

　　五、結(jié)論

　　企業(yè)文化帶給企業(yè)生命力，牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展;合理并可執(zhí)行的績效管理則在無形中加速推動企業(yè)發(fā)展的進程。兩者相互作用，相輔相成。企業(yè)雖然可以借鑒其他成功企業(yè)的績效管理技術(shù)和制度，但并不意味著這樣的績效管理能夠成功實施。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效管理沒有取得預(yù)期的效果甚至產(chǎn)生了問題時，首先應(yīng)當反思自身是否做好了與之匹配的企業(yè)文化建設(shè)工作。只有當企業(yè)形成具有自身特點的強文化后，才能在根本上改變管理方式，將傳統(tǒng)的被動管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自主管理的模式，以達到高效管理、提高企業(yè)和員工的績效目的。

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