項(xiàng)目管理失敗的案例分析

時(shí)間：2024-09-17 19:49:09 項(xiàng)目管理我要投稿

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2017年項(xiàng)目管理失敗的案例分析

　　都說項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間分配應(yīng)該是3-7法則，即30%時(shí)間用于管理，70%時(shí)間用于溝通，可見溝通的重要性。下面，小編為大家分享項(xiàng)目管理失敗的案例分析，希望能幫助到大家!

　　溝通管理案例

　　某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

　　系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。

　　鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理�？蛻舻囊庖娙缦拢�

　　你們負(fù)責(zé)的.校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

　　你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。

　　你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。

　　你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)。

　　聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

　　問題1

　　請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些?

　　問題2

　　針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同?

　　問題3

　　簡要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃?

　　案例分析

　　問題1

　　田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，似乎對整個(gè)項(xiàng)目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內(nèi)部管理有問題，對整個(gè)項(xiàng)目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時(shí)把項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積為組織資產(chǎn)。

　　“期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月”，這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

　　“至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明.系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對自己的工作不熟悉。

　　客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

　　“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

　　而且，總承包商與分包商(系統(tǒng)集成商B)責(zé)任不是十分清楚。

　　最后，因?yàn)樵谶@個(gè)項(xiàng)目中，還有第三方(監(jiān)理方)的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項(xiàng)目仍然發(fā)生混亂，這說明項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位。

　　問題2

　　這是一個(gè)理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。

　　監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的.要求。

　　因此，承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識到承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就是完成項(xiàng)目目標(biāo)。

　　在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理方法來對項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn)行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。

　　另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項(xiàng)目“溝通無障礙”。

　　問題3

　　這也是一個(gè)理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第12章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。