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產(chǎn)品項(xiàng)目管理的流程
日前聽(tīng)到同事對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理工作的概括“取舍需求，控制進(jìn)度”，覺(jué)得第一個(gè)項(xiàng)目做到尾聲，需要總結(jié)一下第一個(gè)項(xiàng)目關(guān)于項(xiàng)目管理的一些思考。接下來(lái)小編為大家推薦的是產(chǎn)品項(xiàng)目管理的流程，歡迎閱讀。
項(xiàng)目啟動(dòng)階段
任何一個(gè)項(xiàng)目，能夠被啟動(dòng)，至少?gòu)膽?zhàn)略層面是得到公司認(rèn)同和支持的，也就意味著這個(gè)項(xiàng)目是要背負(fù)著實(shí)現(xiàn)公司的某一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的。產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)前，有這么幾個(gè)問(wèn)題需要提前去了解和熟悉：
1、為什么要立項(xiàng)？
2、項(xiàng)目目標(biāo)是什么？
3、項(xiàng)目的相關(guān)人員都有哪些？
4、怎么立項(xiàng)？
第一個(gè)問(wèn)題，為什么要立項(xiàng)？
這個(gè)時(shí)候，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你需要去了解這個(gè)項(xiàng)目的來(lái)龍去脈，最好的方式是和你的上級(jí)或者BOSS溝通，因?yàn)樗麄冋莆盏男畔⒘窟h(yuǎn)遠(yuǎn)比你大且比你多，所以通過(guò)和他們溝通再加上自己理解，就能夠?qū)?xiàng)目立項(xiàng)的原因有一個(gè)清晰的認(rèn)知。當(dāng)然，有時(shí)候項(xiàng)目立項(xiàng)，可能就是產(chǎn)品版本的定期迭代，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)為什么要立項(xiàng)恐怕是比誰(shuí)都更清楚了。
第二個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目目標(biāo)是什么？
產(chǎn)品經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，是一定要明白整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，然后在里面找出最核心的目標(biāo)。例如有的項(xiàng)目是時(shí)間（越快越好，花多少錢(qián)無(wú)所謂），有的項(xiàng)目是錢(qián)（做慢點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，但是要花最少的錢(qián)）。這些都可以通過(guò)跟你的領(lǐng)導(dǎo)聊一聊聊出這些信息，知道了項(xiàng)目目標(biāo)后你需要把這個(gè)目標(biāo)用準(zhǔn)確的文字寫(xiě)下來(lái)。
對(duì)，一定要寫(xiě)下來(lái)，因?yàn)榭谡f(shuō)無(wú)憑，再一個(gè)寫(xiě)下來(lái)的東西才能成為所有人具體執(zhí)行的方向和準(zhǔn)則。
第三個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目的相關(guān)人員都有哪些？
關(guān)于干系人，寶潔的方法論是找出PACE。P是Participant（參與者），A是Approver（審批者），C是Consultant（顧問(wèn)），E是Executor（執(zhí)行者）。當(dāng)然，產(chǎn)品經(jīng)理（尤其是創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品）在日常的項(xiàng)目工作中，恐怕不會(huì)有這么繁瑣的流程，所以，也就遵循一切從簡(jiǎn)的原則。
項(xiàng)目相關(guān)人員，可以從這幾個(gè)角度去考慮下，如哪些人或部門(mén)會(huì)受到項(xiàng)目結(jié)果的影響，哪些人可為項(xiàng)目提供資源（人、財(cái)、物）等。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)公司，常見(jiàn)的相關(guān)人員也就是老板、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（包含設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維等）及用戶(hù)等。
找到了項(xiàng)目的相關(guān)人員后，現(xiàn)在你要做的就是把團(tuán)隊(duì)成員綁到自己的船上。你需要去了解團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員的核心KPI，也就是他們于這個(gè)項(xiàng)目的需求是什么，做這個(gè)項(xiàng)目可以給他們帶來(lái)什么。如果這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)被囊括在這個(gè)成員的工作評(píng)價(jià) list 里面，你需要去找他的老板溝通。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，85%出工不出力的情況都是因?yàn)槟愕捻?xiàng)目根本不會(huì)對(duì)這個(gè)成員的KPI有什么正向的幫助。當(dāng)然，如果找他的老板溝通無(wú)效，還有最后一招，感情投資，請(qǐng)那個(gè)成員擼串、吃飯，利用感情讓他幫你做好這個(gè)項(xiàng)目。
第四個(gè)問(wèn)題，怎么立項(xiàng)？
通常來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候需要開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。這個(gè)啟動(dòng)大會(huì)的目的是召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，成員之間初步認(rèn)識(shí)一下，產(chǎn)品經(jīng)理主持會(huì)議，然后清楚地傳達(dá)項(xiàng)目要做什么，目標(biāo)是什么，為什么要做，怎么做，誰(shuí)來(lái)做等等。另外，跟所有的啟動(dòng)大會(huì)一樣，項(xiàng)目的啟動(dòng)大會(huì)，也需要給團(tuán)隊(duì)成員來(lái)點(diǎn)雞湯、打點(diǎn)雞血。產(chǎn)品經(jīng)理需要去統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的思想，明確團(tuán)隊(duì)的管理和運(yùn)作方式，以及團(tuán)隊(duì)的溝通機(jī)制等，產(chǎn)品經(jīng)理需要?jiǎng)訂T團(tuán)隊(duì)成員積極參與項(xiàng)目，并高質(zhì)量地完成項(xiàng)目。
這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目相關(guān)的文檔其實(shí)應(yīng)該已經(jīng)完成了，因?yàn)橹挥挟?dāng)詳細(xì)的產(chǎn)品需求文檔有了之后，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)才能估算項(xiàng)目時(shí)間及里程碑等。也有另一種情況，那就是項(xiàng)目本身包括了需求分析階段，所以詳細(xì)的需求文檔是在立項(xiàng)之后才開(kāi)始進(jìn)行調(diào)研和撰寫(xiě)。不管怎么說(shuō)，明確的產(chǎn)品需求和詳細(xì)的需求文檔，都是項(xiàng)目得以順利進(jìn)行的基本前提保障，所以，產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)劃能力、撰寫(xiě)文檔的能力在這個(gè)時(shí)候就顯得尤為重要了。
項(xiàng)目計(jì)劃階段
完成了項(xiàng)目的啟動(dòng)，接下來(lái)就要開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃了，所謂的項(xiàng)目計(jì)劃，其主要工作就是工作任務(wù)分解，任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排，資源、工期、成本估算，以及風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和溝通計(jì)劃等。
1、工作任務(wù)分解
工作任務(wù)分解，在項(xiàng)目管理中也有專(zhuān)門(mén)的術(shù)語(yǔ)叫做“工作分解結(jié)構(gòu)”（WBS），指的是以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組。它其實(shí)歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，從項(xiàng)目目標(biāo)開(kāi)始分解，逐層下降，每下降一層，代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)的定義。
產(chǎn)品經(jīng)理在每一個(gè)版本的迭代規(guī)劃中，都需要從產(chǎn)品需求池中撈一些比較重要的需求出來(lái)放到項(xiàng)目需求里來(lái)，這正好符合敏捷開(kāi)發(fā)的思想，飯是要一口一口吃的，項(xiàng)目也是一樣，不可能一次性把所有需求都搞定。所以，我們需要通過(guò)一個(gè)版本一個(gè)版本來(lái)完成，在做版本的工作任務(wù)分解的時(shí)候，一定要將任務(wù)分解到不能再分為止，任務(wù)的粒度一定要細(xì)，如果太粗，則很有可能會(huì)出現(xiàn)一些任務(wù)被忽略，從而影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和計(jì)劃。
一般的工作任務(wù)分解方法有：按照產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解、按照產(chǎn)品的功能模塊進(jìn)行分解、按照實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行分解、或者是按照項(xiàng)目的地域分布等。比較常用的是按功能模塊來(lái)進(jìn)行分解，再結(jié)合產(chǎn)品的實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行分解。
這里需要注意的是，分解任務(wù)的過(guò)程中，需要將任務(wù)給描述清楚，否則團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不太明確自己究竟要做成什么樣子或達(dá)到什么樣的目標(biāo)才算任務(wù)完成。
項(xiàng)目的工作任務(wù)分解，其實(shí)也可以運(yùn)用我們之前提到過(guò)的MECE原則去進(jìn)行檢查，工作任務(wù)必須全面、清晰、細(xì)分，任務(wù)責(zé)任需要到人，每一個(gè)子任務(wù)都能夠估算工作量和工期。
2、任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排
任務(wù)分配好了，但總有輕重緩急之分。項(xiàng)目里的優(yōu)先級(jí)排序，就是需要產(chǎn)品經(jīng)理去識(shí)別項(xiàng)目任務(wù)清單里的各種任務(wù)的相互關(guān)聯(lián)和依賴(lài)關(guān)系，并根據(jù)自己對(duì)需求優(yōu)先級(jí)的判斷，來(lái)對(duì)項(xiàng)目里各項(xiàng)任務(wù)的先后順序進(jìn)行安排和確定。
通俗地來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理要定義的就是先做哪些任務(wù)，后做哪些任務(wù)。其實(shí)這個(gè)時(shí)候往往又會(huì)用到我們?cè)谛枨蠊芾碇惺褂玫降墓ぞ逰ANO模型，通過(guò)明確任務(wù)的重要度和緊急度來(lái)梳理任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先處理的是重要又緊急的任務(wù)。
在處理任務(wù)的優(yōu)先級(jí)安排時(shí)，有另一個(gè)非常重要的點(diǎn)需要明白，那就是有些任務(wù)與任務(wù)之間，存在著前置后置關(guān)系，只有在完成了一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，我們才能開(kāi)始下一個(gè)任務(wù)。所以在規(guī)劃優(yōu)先級(jí)的時(shí)候，需要把這種情況給考慮進(jìn)去。
3、計(jì)劃呈現(xiàn)——甘特圖或其它
很多項(xiàng)目管理的書(shū)籍都推薦使用甘特圖來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制作和呈現(xiàn)，一般都是通過(guò)微軟的Project、OpenProj等專(zhuān)業(yè)軟件進(jìn)行繪制，還可以通過(guò)這些專(zhuān)業(yè)軟件直接查看項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。也有一些產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理直接使用Excel來(lái)制作項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表，畢竟他們對(duì)于表格的操作熟練程度已經(jīng)足夠駕馭一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃制作。
我是個(gè)比較注重用戶(hù)體驗(yàn)的人，所以，上面兩種工具其實(shí)我都不怎么使用，一般來(lái)說(shuō)，我更喜歡通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件中的項(xiàng)目管理功能，來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃的呈現(xiàn)。
比如下面這樣的：
4、風(fēng)險(xiǎn)控制
通俗地來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)就是發(fā)生不幸事件的概率。任何一個(gè)項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，這就好比任何一次手術(shù)都有風(fēng)險(xiǎn)一樣，風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是無(wú)處不在的，是一種不以人的意志為轉(zhuǎn)移，獨(dú)立于人的意識(shí)之外而存在的事物。
我們先來(lái)看看常見(jiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源有哪些：
a、客戶(hù)沒(méi)有參與項(xiàng)目
如果你們公司的一個(gè)項(xiàng)目恰好是給客戶(hù)做的一個(gè)定制產(chǎn)品，但是在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃和執(zhí)行的階段，都沒(méi)有客戶(hù)的參與，客戶(hù)只是在最開(kāi)始的時(shí)候給了一份文檔，然后在項(xiàng)目收尾的時(shí)候來(lái)進(jìn)行驗(yàn)收，中間沒(méi)有絲毫地參與到項(xiàng)目中來(lái)，那么客戶(hù)一旦發(fā)現(xiàn)最后的成果和自己當(dāng)初設(shè)想的需求相去甚遠(yuǎn)，結(jié)果就會(huì)變得非常糟糕。客戶(hù)有可能因此就不同意驗(yàn)收項(xiàng)目，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重新返工開(kāi)發(fā)，這個(gè)時(shí)候造成的工作量及時(shí)間的損失、及對(duì)相關(guān)事件的影響則是不可估量的。
b、需求不明確或不完整
產(chǎn)品經(jīng)理的需求說(shuō)明文檔出現(xiàn)不明確或不完整的情況，項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的概率也會(huì)比較大，因?yàn)轫?xiàng)目的開(kāi)發(fā)成員都是圍繞著需求設(shè)計(jì)文檔來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)、測(cè)試的，如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠隨叫隨到，和開(kāi)發(fā)及時(shí)討論清楚需求，則還能挽回一定的損失；而如果是異地開(kāi)發(fā)，則整個(gè)項(xiàng)目便會(huì)比較悲催。
c、項(xiàng)目計(jì)劃的不合理
項(xiàng)目沒(méi)有如期完成，很有可能本身項(xiàng)目計(jì)劃就是有問(wèn)題的。比如說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員的分工不合理、工期安排的也不合理（一般3個(gè)月才能完成的任務(wù)，非得要求1個(gè)月之內(nèi)要上線）、資源沒(méi)有配置到位、工作任務(wù)的分解沒(méi)有細(xì)化沒(méi)有責(zé)任到人（這樣就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的任務(wù)不太清晰，即使分解了，沒(méi)有指定到人，也會(huì)發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目進(jìn)展）、還有一個(gè)就是任務(wù)的優(yōu)先級(jí)安排的不合理，導(dǎo)致后面任務(wù)的完成受到影響等。
d、團(tuán)隊(duì)成員的精神狀態(tài)
一個(gè)項(xiàng)目能不能如期按時(shí)按質(zhì)地完成，其中最主要因素還是人的因素，因此團(tuán)隊(duì)成員的精神狀態(tài)也是影響項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)之一。如果項(xiàng)目成員都如Scrum敏捷開(kāi)發(fā)中提到的團(tuán)隊(duì)成員一樣，都是自發(fā)組織和管理，參與項(xiàng)目的積極性比較高，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低。如果項(xiàng)目成員工作態(tài)度有問(wèn)題，互相之間經(jīng)常推諉任務(wù)責(zé)任，經(jīng)常互相埋怨，那么項(xiàng)目的成果則很令人擔(dān)憂。
e、領(lǐng)導(dǎo)變更
這里的領(lǐng)導(dǎo)變更，主要是指項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到中途，領(lǐng)導(dǎo)突然說(shuō)這個(gè)需求不對(duì)，應(yīng)該朝另一個(gè)需求方向開(kāi)發(fā)，那么我們就稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)變更。這里的變更，大致分為兩種情況，一種是不太傷筋動(dòng)骨的，也就是只是小的需求修改，不涉及底層架構(gòu)的重建；另一種呢，則是產(chǎn)品的規(guī)劃和定位不夠清晰，導(dǎo)致修改起來(lái)比較傷筋動(dòng)骨，一個(gè)需求方向的改變，就可能讓開(kāi)發(fā)重新搭建后臺(tái)架構(gòu)，前端很多頁(yè)面也得跟著修改。當(dāng)然，有時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理也常常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，就是中途變更需求，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目策劃的時(shí)候就把需求都想清楚，盡量減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到一半需求突然變更的情況。
f、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
這里說(shuō)到的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，指的是項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)組成員，他們?cè)谟么a實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程中，會(huì)發(fā)生一系列意想不到的情況，比如開(kāi)發(fā)去做一個(gè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的功能，這個(gè)時(shí)候可能需要先進(jìn)行技術(shù)調(diào)研，可能最后的結(jié)果是光光是調(diào)研事件就話費(fèi)了一兩個(gè)禮拜，留著開(kāi)發(fā)的時(shí)間幾乎僅剩無(wú)幾。比如說(shuō)網(wǎng)站掛了，一處理就一天時(shí)間進(jìn)去了，原先手上的項(xiàng)目就只好拖延一天。
這里列舉了一些常見(jiàn)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理們?cè)谧鲰?xiàng)目管理的過(guò)程中，還是稍微了解下比較好：
那說(shuō)了這么多的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，有沒(méi)有什么比較好的方法來(lái)規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)呢？
答案是有，但是依然比較難規(guī)避掉所有的風(fēng)險(xiǎn)。
大家有沒(méi)有同感：出現(xiàn)項(xiàng)目偏離日程安排的情況，很少是因?yàn)楣ぷ骱馁M(fèi)了比預(yù)期更長(zhǎng)的時(shí)間，更常見(jiàn)的原因是，根本不在計(jì)劃中的工作使項(xiàng)目泥足深陷？如果身兼項(xiàng)目經(jīng)理的你，深有同感，那么，我們就可以體會(huì)到，項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)是可以互通的。昨天的問(wèn)題就是今天的風(fēng)險(xiǎn)，你的問(wèn)題很可能就是我的風(fēng)險(xiǎn)。
因此，我們能做的比較好的一個(gè)方法就是，在項(xiàng)目初期，對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源進(jìn)行逐一參考和排查，看看是否存在什么問(wèn)題。當(dāng)然，更加隱秘的風(fēng)險(xiǎn)，恐怕也不是靠這種逐一排查的方法來(lái)發(fā)現(xiàn)的，更關(guān)鍵的點(diǎn)還是在于對(duì)日常項(xiàng)目狀態(tài)的洞察，這樣才能把所有的核心風(fēng)險(xiǎn)都呈現(xiàn)出來(lái)。
風(fēng)險(xiǎn)管理是一件非常耗費(fèi)心力的事情，產(chǎn)品經(jīng)理如果兼職做了項(xiàng)目管理的工作，就必須要做好相關(guān)的心理準(zhǔn)備，畢竟內(nèi)心強(qiáng)大也是產(chǎn)品經(jīng)理必須具備的一個(gè)人格特質(zhì)啊。
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