項目成本管理控制探討

時間：2024-07-03 22:14:40 項目管理我要投稿

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項目成本管理控制探討

　　石油化工施工企業是針對石油化工為主的專業性極強的一個企業,主要從事石油化工建筑工程、大型設備安裝及其配套工程和大型長輸管道等其他專門工程的施工。想要有效進行項目成本控制,就必須在項目準備、實施及結算階段高度重視,這樣才能達到提高企業經濟效益的目的。

　　1 做好項目準備階段的成本控制

　　1.1 項目成本的全員組成控制

　　項目成本是考核施工項目經濟效益的綜合性指標,它涉及與項目形成有關的各個部門,同時也與每個員工的切身利益有關。成本管理的主體是項目組織和直間接生產人員,而不僅僅是財務和核算人員。同時精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本也是非常必要的。按照組織設計原則,因事設職,因職選人,各司其職,各負其責,選配一專多能的復合型人才,組建項目部。

　　1.2 投標、中標期間的成本控制

　　在投標階段,需要作好成本預測。投標階段的工作是研究招標文件,編制商務和技術文件。這階段的成本管理工作主要是根據企業的實際狀況編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。技術、施工、勞資、設備、供應各業務部門根據項目的情況提供相應的數據,據招標文件編制預算,再根據工期和預測成本預期利潤,最后確定投標報價。這一階段的成本預測即預算成本的計算,它為企業投標提供了可靠的依據,既避免了以過低價格中標,又有利于在競爭中取勝,也為下一步如何分派給分包單位工程量創造了有利的條件。

　　在中標之后,迅速制訂好成本計劃和初始施工計劃,根據并采取技術與經濟相結合的有效手段,控制好工期和成本：一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、人力資源調配等進行認真分析研究,以優化施工方案,為編制科學合理可行的預算創造條件;二是詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額,充分利用現有機械設備進行內部合理調度,力求提高主要機械的使用率,在設備選型配套中,注意一機多用,盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用,從而達到成本的控制;三是以分部分項工程實物量為基礎,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備;四是根據初始施工計劃對材料進行由主到次由緊到松的詢價詢期及預定,在保證質量和滿足業主要求的前提下,考慮資金權衡,控制運費和到貨周期,擇優選購,提前進行對材料價格和材料采購周期的控制管理;五是組織人員提前對現有資料和圖紙進行學習、研究改進施工技術,使用各種新技術、新工藝、新材料,爭取為日后的施工中的成本控制打下良好的基礎。

　　2 做好項目實施階段的成本控制

　　人工費控制:根據勞動定額確定各分部分項的定額,據工期、勞動組織確定功效,依據實耗檢查功效隨時督促,依實物工作量的工日數作為班組考核依據,多勞多得;通過現場講解及培訓,來提高工人的技術水平和施工班組的施工管理水平,合理安排每天的工作計劃,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。

　　材料費控制:材料費控制要嚴格執行限額領料制度,杜絕超預算領料和超現實工程領料造成資金的浪費。具體到實際有以下幾點：認真審核圖紙,提前計算出工程量,各施工班組只能在規定限額內分批領用,規范材料收發臺賬;建立工具領用制度,認真計量驗收,堅持余料回收,降低材料消耗水平，加強現場管理,合理堆放,降低損耗。

　　機械使用費控制:切實加強設備的維護與保養,提高設備的利用率和完好率;對確實需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉,對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄。

　　質量控制：在施工過程中,要嚴把質量關,項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中,定期對工程項目進行質量檢測,做到工作一次合格,杜絕和減少因本方人員技術水平不夠及其他因素造成的返工事件,否則會造成不必要的人力物力的浪費和工期的耽誤。

　　工期控制：在安排工期時,注意處理工期與成本的辯證統一關系,均衡有節奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。

　　收支控制：同時為了提高經濟效益,開源與節流也是很必要的手段,主要途徑是成本支出和增加預算收入兩個方面。就是在成本控制中做到：每發生一筆金額較大的成本費用,都要核實有無與其相應的預算收入、是否支大于出等。在經常性的分部分項工程成本核算和月度核算中,也要進行實際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高對項目成本的控制力。需要注意的是：實際的操作中應根據不同的工程規模、不同的管理體制去靈活運用,實事求是的在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法。

　　成本控制：成本控制得以實現的另一重要因素是責、權、利的良好結合。在成本控制過程中,項目經理及各專業管理人員都負有一定的責任,從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。企業領導對項目經理,項目經理對各部門在控制中的業績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。工作中應避免以下幾個問題：施工部只管施工不管結算;施工成本不管卻只知道趕進度;領導只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰、獎罰不到位、不對稱等。實踐證明,只有責、權、利良好的相結合,才能使成本控制真正落到實處。

　　3 做好項目結算階段的成本控制

　　施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后,進入工程結算階段,竣工資料人員應及時進行資料整理與收集,技術人員認真核實工程量,收集好變更簽證,力爭效益最大化;預算部門認真按簽證編制決算,確保該工程項目的所有款項收回。分包結算的管理關系到項目的直接利潤,項目技術人員要認真核查分包簽證,預算人員要監督簽證手續核實工程量,有必要的項目要現場實測工程量;財務人員需認真核對賬目,以確保項目資金合理的使用;材料管理人員要進行材料清理、整理及回收工作。

　　4 結論

　　施工企業的項目成本管理工作貫穿于項目的準備、生產及經營管理活動的全過程,它是企業生存和發展的基礎和核心。

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