微軟的激勵機(jī)制

時間：2024-10-22 23:10:10 員工激勵我要投稿

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微軟的激勵機(jī)制

　　引導(dǎo)語：近年來，激勵機(jī)制日趨成為熱門的研究領(lǐng)域。作為計算機(jī)行業(yè)的巨頭，微軟獨特的激勵策略對其巨大的成功有著不可低估的影響。

　　人才是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發(fā)揮其潛能，即現(xiàn)代管理中所謂的“激勵”機(jī)制，已成為人們研究的課題。激勵機(jī)制運用得越好，員工滿意度越高，相應(yīng)的工作效率就越高，企業(yè)的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個科學(xué)的激勵機(jī)制成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成為管理者們的一大難題。

　　創(chuàng)建于1975年，作為世界計算機(jī)軟件開發(fā)的先導(dǎo)，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創(chuàng)世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽，并一直被樂道為“a great place to work for”。 2011年10月，美國 Great Place to Work于紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業(yè)職場名單。在世界5 500 家企業(yè)中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由于其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引并留住最優(yōu)秀的人才，保持極強(qiáng)的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎(chǔ)上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業(yè)給以借鑒。

　　一、激勵理論

　　(一)科學(xué)管理理論

　　《科學(xué)管理原理》一書出版于1911年，作者弗雷德里克・�斯洛・泰勒是科學(xué)管理運動的創(chuàng)始人，被被尊稱為“科學(xué)管理之父”，也有人稱其為“理性效率的大師”。該理論認(rèn)為，要在以科學(xué)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的作業(yè)方法，確定勞動時間定額，完善科學(xué)的操作方法，科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人，進(jìn)行專業(yè)化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學(xué)管理技巧才能實現(xiàn)工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規(guī)模化生產(chǎn)時代的到來。福特汽車的創(chuàng)始人亨利・福特便是第一批運用該方法生產(chǎn)福特T型車的人之一。泰勒的科學(xué)管理思想深深地扎根在一系列科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，當(dāng)代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。

　　(二)需求層級理論

　　心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認(rèn)為，管理者要發(fā)現(xiàn)員工不同層次的需求，進(jìn)而找出相對應(yīng)的激勵因素，然后采取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現(xiàn)公司的目標(biāo)。圖1為該理論的相關(guān)圖解。

　　(三)目標(biāo)管理理論

　　目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得・德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論于1954年開始廣泛倡導(dǎo)的目標(biāo)激勵方案提出的。該理論以結(jié)果為導(dǎo)向，也即管理者依據(jù)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)完成的程度來評估員工的表現(xiàn)。目標(biāo)管理理論的基本依據(jù)是直接的結(jié)果可以觀察，而員工的特質(zhì)只能依靠猜測或推理，并且導(dǎo)致員工不同表現(xiàn)的因素復(fù)雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注于實際結(jié)果，目標(biāo)管理理論克服了管理者通過假設(shè)，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。

　　(四)雙因素理論

　　該理論是由美國心理學(xué)家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機(jī)分為兩種：激勵因素(如成就感、晉升機(jī)會、被授予責(zé)任等)和保健因素(如工資、環(huán)境、公司政策等)。赫茨伯格認(rèn)為，沒有保健因素，員工會產(chǎn)生不滿情緒，擁有這些并不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。

　　二、微軟的激勵策略

　　從1975年哈佛大學(xué)二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創(chuàng)造了一個神話。通過其大膽的授權(quán)，不斷改革的績效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而延續(xù)并創(chuàng)新了神話。

　　(一)授權(quán)

　　微軟不僅以軟件創(chuàng)新和科技創(chuàng)新而聞名，其在員工授權(quán)方面的創(chuàng)新也頗受贊譽。微軟認(rèn)為，要想留住人才、激發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)造收益，必須授權(quán)給員工，并且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任托付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優(yōu)秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風(fēng)險的重大責(zé)任，而微軟對此樂此不彼。此外，對于技術(shù)人才的職業(yè)生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術(shù)或者從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。對于那些只想達(dá)到技術(shù)領(lǐng)域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術(shù)部門設(shè)立技術(shù)晉升渠道，并允諾給付與走管理路線者同等水準(zhǔn)的工資。而對于想從事管理路線者，微軟則大膽授權(quán)給予其管理職位。可以說，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應(yīng)用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環(huán)境等方面，避免其產(chǎn)生不滿情緒;另一方面，又通過授權(quán)賦予其更大的責(zé)任、更有挑戰(zhàn)性的工作、更大的自主權(quán)等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。

　　(二)靈活變動的績效考核體系

　　績效考核體系是包括微軟在內(nèi)的眾多企業(yè)采用的激勵方式之一，它是對科學(xué)管理理論和目標(biāo)管理理論的有機(jī)結(jié)合。在設(shè)定考核體系時如何設(shè)定目標(biāo)，如何科學(xué)地確定考核指標(biāo)及獎懲關(guān)系等都需要根據(jù)公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。

　　在員工的職業(yè)發(fā)展道路上，最開始微軟有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。例如，剛畢業(yè)的大學(xué)生級別是10，工資大概是35 000美元;碩士畢業(yè)生的工資為45 000美元;對于特別突出的人才，工資會翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報酬和級別緊密相關(guān)，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀(jì)90年代后期，隨著公司的擴(kuò)張，再加上當(dāng)時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負(fù)面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為“我的微軟”的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出臺的考核標(biāo)準(zhǔn)不像之前有那么嚴(yán)格的區(qū)分，可以大致定位員工在公司中所處的位置(如上、中、下)。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點考核指標(biāo)，且在全球的公司都設(shè)立了專門負(fù)責(zé)客戶及合作伙伴滿意度的總監(jiān)級負(fù)責(zé)人。這樣，微軟就有了兩套績效考核體系，一是原有的由人力資源部負(fù)責(zé)的業(yè)績考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特(中國)咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱“這種績效考核方式能最大程度的體現(xiàn)公正和透明”。

　　(三)不斷改革的薪酬體系

　　金錢獎勵可以說對員工有著直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當(dāng)做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到?jīng)]有包括薪酬在內(nèi)的保健因素，員工也會產(chǎn)生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權(quán)為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結(jié)束長期以來實行的股票期權(quán)制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權(quán)將在5年后轉(zhuǎn)交到員工手中，同時微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機(jī)制在激勵員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面倍受青睞。微軟到底為什么要這么做?原來，微軟已從當(dāng)初的高速成長期步入一個穩(wěn)定發(fā)展的成熟期。與穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)對比，股票期權(quán)似乎對高速發(fā)展的企業(yè)更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權(quán)制使得許多新員工的期權(quán)很可能因其所持股權(quán)的執(zhí)行價格高于微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上臺以后，又進(jìn)一步在股權(quán)分配量方面增加優(yōu)異員工的股權(quán)量。

　　結(jié)語

　　不斷變化的績效考核體系與薪酬體系以及授權(quán)，不僅使員工沒了金錢上的后顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評為最滿意的工作場所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機(jī)制是對幾種激勵理論的不同糅合。可以確定的是微軟非常重視激勵機(jī)制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。或許國內(nèi)企業(yè)可以從微軟身上得以參考借鑒。

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