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怎么有效激勵員工
妖之道現在人才競爭是非常激烈的，留住出色的人才不容易，這需要企業對員工的看重以及如何激烈員工。那么怎么有效激勵員工呢？下面小編帶著大家一起來了解一下吧！
A類、工兵型員工
工兵型員工不僅對當期薪酬要求低，而且對未來分配期望也不高。工兵型員工可以進一步分為三種，分別是：
A1、企業高層領導人的親屬、老鄉或老部下，這類員工任勞任怨，不計較得失，一般在企業的工作時間較長，忠誠度高;
A2、家庭經濟條件好，對收入不在乎的員工，這一類員工不把工作當作謀生的手段，而是當作接觸社會、融入社會、尋求體面生活方式的手段;
A3、其他的安分守已、不想拼博進取的員工。
工兵型員工的激勵方式
工兵型員工不會對領導提這個那個要求，領導對他們的工作態度是認可的，但是，這類員工的能力和進取心有所欠缺，所以，首先要對他們進行技能與新知識培訓，對于培訓中發現有潛力的部分員工，還應鼓舞他們的上進心，激發他們的成就動機。同時，由于這類員工大都是忠誠度高、可信的員工，所以可以在涉及資金、財產等方面的事項上，給予他們更多的授權，多聽取他們對企業的意見，對其生活或家庭事務給予適當的關懷，對其個人情緒和心理給予更多的關注。
進一步細化，還可以根據A1、A2、A3三個子類，進行有針對性的激勵。例如，找機會給A1類員一些紅包;鼓勵A2類員工在工作中學習技能、鍛煉本領，把其自己家族的生意或事業發揚光大;給A3類參與“慢生活俱樂部”或“陽光心態交流會”之類活動的機會。
B類、市場型員工
市場型員工對當期薪酬要求高，對未來分配期望不高。對當期薪酬要求高，不是指顯著的、絕對數額的高薪，而是薪酬與自己的資歷和能力相適應，企業如果給其薪酬低于他們在人才市場上的薪酬行情，他們就不接受，也不會進入本企業。如果是已經進入本企業的員工，經過一段時間積累，如果薪酬增長明顯慢于其能力和資歷的提高，他們也不能接受，一般會選擇離職。
市場型員工的激勵方式
市場型員工有些是因為家庭經濟條件不好，急于通過增加收入來改善生存狀況，也有些是受唯利是圖的社會風氣影響，注重短期利益。這類員工中既有能力突出的，也有能力一般的。不管他們能力如何，企業都應該根據其人力資源的市場價值，給其有競爭力的薪酬和福利。同時，企業也要引導他們“心靜思遠”，協助他們從長計議，擬定職業生涯規劃，找一些與他們能力和資歷相適應的職場“示范人物”作榜樣，促進市場型員工“長短兼顧”，更多地考慮長期能力的提升和個人長期價值的增值。
由于這類員工短期賺錢的積極性特別高，所以，也可以在他們的工作職責之外，給予額外的任務，稱為“壓擔子”，如果他們能夠化壓力為動力，則既可增加他們的短期收入、促進他們快速成長，也為企業創造了額外的效益。
C類、創業型員工
創業型員工對當期薪酬要求低，對未來分配期望高。這里所說的創業型，不是指員工獨自創業，也不是指邊打工、邊創業，兩頭兼顧，而是指以創業的心態打工，工作積極性、主動性像自主創業工作一樣。此類員工的技術或業務能力強，有進取心，也有創業動機，是公司的骨干人才。
創業型員工的來源有兩種：
C1、進入企業初期是市場型員工，后來在公司高層感召、動員或某種機緣觸動下，不再計較當期的薪酬，而著眼于未來的分紅權和股權等長期激勵因素，從而轉化為創業型員工。
C2、從進入本企業開始，就是主要看中了在工作中創業的機會，所以，一開始就對當期薪酬要求不高(相對于自己的能力和資歷)，但對未來分配期望高。
創業型員工的激勵方式
創業型員工的業務或技術能力強，對自己充滿信心，但是，可能還沒有得到企業各階層的普遍認可，處于“黑馬”型員工階段，屬于“潛力股”。企業首先應該對他們的奉獻精神(拿低于市場行情的工資)、個人發展前景給予肯定，并給他們制訂分紅或股權激勵計劃，從精神和經濟兩方面滿足他們的成就感。對于產品或業務多元化的企業，還可以扶持他們內部創業，企業出資金、資源和支持體系，讓他們為主創辦新業務，進行創業嘗試，如初步成功，企業可以與他們合作設立子公司。
如果暫時不適合內部創業或獨立創業，可以在企業缺人的部門讓他們兼職或輪崗，這既利于企業靈活調配工作，也能增加他們復合型工作經驗，有利于他們以后創業。
D類、明星型員工
明星型員工不僅對當期薪酬要求高，而且對未來分配期望也高。例如，知名職業經理人唐駿，在先后進入盛大網絡公司和新華都公司時，兩次都是對薪酬和股權有“雙高”的要求。唐駿是極端的例子，大多數明星型員工對當期薪酬和未來分配的要求沒有唐駿那么高，但相對于普通員工來說，仍然是“雙高”型的。這類員工占全部員工的比例很低，但從全國的總人數來說，也不算少。
明星型員工也可以進一步分為兩種：
D1、本企業內的明星員工或高管。
D2、行業內的明星經理人，甚至是全國都知名的明星經理人。
明星型員工的激勵方式
明星型員工的能力強、資源廣，已經得到企業或行業的認可，是“白馬”型員工，屬于“藍籌股”。企業如能引進明星型員工，能夠促進企業快速邁上新臺階。如果企業的“黑馬”型員工成長為即明星型員工，企業設法留住他們，也對企業有利。因此，對于謀求轉型升級的企業，或者是追求快速邁上新臺階的企業，應舍得給他們支付高薪、舍得給他們股權激勵。同時，也可以讓他們擔任年輕員工的職業導師，讓他們多帶徒弟，給他們在企業內和媒體上宣講個人成功經驗機會，滿意他們的精神需要。
當然，這類員工對企業也有兩方面的負作用：
(1)企業普通員工容易受明星型員工言論或行為的影響，如果企業的戰略目標不夠穩定、企業文化不夠強大，在明星員工影響下，企業目標和文化可能會出現搖擺或游移。
(2)如果企業薪酬體系的公正性不夠、獎懲結果不能讓絕大多數員工心服口服，那么，基層的低薪員工會有抵觸心理，甚至有的員工會這樣想：“他(他們)拿這么高的薪水和股權，就讓他們干活吧，我們工資很低，少干一些也心安理得!”
因此，在引進或任用明星型員工時，應根據企業自身的發展階段和需要，充分評估下列三個問題：是否應該引進明星型員工?引進小明星，還是大明星?是否應該滿足明星型員工的全部要求?然后再權衡利弊，作出決策。
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