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戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時(shí)經(jīng)常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。
比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標(biāo)是劫富濟(jì)貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安，用現(xiàn)在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標(biāo)和行為。
戰(zhàn)略意圖從哪里開始?從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。
行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機(jī)會(huì)型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機(jī)會(huì)，沒有實(shí)力就別在行業(yè)混。跨國(guó)公司和發(fā)達(dá)國(guó)家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。
機(jī)會(huì)型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是行業(yè)未來會(huì)不會(huì)集中，二是高速成長(zhǎng)期在什么階段。機(jī)會(huì)型行業(yè)的特點(diǎn)是低門檻、顛覆式的高成長(zhǎng)。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時(shí)候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。
在機(jī)會(huì)型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo)，即我有多少資源，我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中。在機(jī)會(huì)型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動(dòng)企業(yè)(通過資本投入產(chǎn)生利潤(rùn)，再投入重復(fù)生產(chǎn))，而是資源集聚性企業(yè)。
三一重工的總裁被采訪時(shí)曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤(rùn)比三一高(很顯然這是一個(gè)很穩(wěn)健的企業(yè))，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機(jī)會(huì)。”
三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇。而今，隨著房地產(chǎn)調(diào)控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機(jī)會(huì)了。
通過戰(zhàn)略機(jī)會(huì)來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進(jìn)而確定經(jīng)營(yíng)模式，最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么。
計(jì)劃的杠桿
一定要記住，中國(guó)企業(yè)的成功，最大的助力是機(jī)會(huì)。
普通計(jì)劃，不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計(jì)劃，則需要杠桿效應(yīng)。什么是杠桿效應(yīng)?就是：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。”
什么能夠成為完成計(jì)劃的杠桿?在中國(guó)，這個(gè)杠桿通常是機(jī)會(huì)。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)開始;實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)開始。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是等來的，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)是找來的。
機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機(jī)會(huì)在外部，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機(jī)會(huì)。
戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)呢?這就需要學(xué)會(huì)開“機(jī)會(huì)分析會(huì)”。
一般的會(huì)議是問題分析會(huì)，很少有人開機(jī)會(huì)分析會(huì)。問題分析會(huì)通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召開機(jī)會(huì)分析會(huì)是個(gè)好方法，抓住了機(jī)會(huì)就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機(jī)會(huì)分析會(huì)作為一個(gè)流程：找不到出路時(shí)，就召開機(jī)會(huì)分析會(huì)。
計(jì)劃的“方向盤”
計(jì)劃好了，如果沒有按計(jì)劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。
中國(guó)人習(xí)慣于結(jié)果控制，結(jié)局是亡羊補(bǔ)牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。
管理始于計(jì)劃，終于控制。控制是保障系統(tǒng)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者改變目標(biāo)。控制系統(tǒng)如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。
要實(shí)現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國(guó)人很反感“紙上作業(yè)”，認(rèn)為這是浪費(fèi)工夫。在正常情況下，確實(shí)像浪費(fèi)工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實(shí)施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個(gè)短信平臺(tái)。每個(gè)員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺(tái)上。所有有權(quán)限的人員都能查驗(yàn)到這個(gè)員工的短信記錄。可惜，這家企業(yè)不會(huì)分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。
我曾經(jīng)利用這個(gè)系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過分析系統(tǒng)進(jìn)行矯正，員工的業(yè)績(jī)可以提高3倍。
建立控制系統(tǒng)，就可以達(dá)到下列結(jié)果：雖然員工遠(yuǎn)在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然要重視，因?yàn)樗c每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標(biāo)，絕不是簡(jiǎn)單的數(shù)字化目標(biāo)。
年度計(jì)劃這個(gè)話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計(jì)劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略;向下看，打通動(dòng)作。意圖明顯，目標(biāo)明確，方法有效可控——這就是年度計(jì)劃希望達(dá)成的目標(biāo)。
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