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如何進行流程審計
如何通過開展流程審計，提高流程的執(zhí)行效果?我說：顧問式審計，關注改進;流程責任人自審與流程管理部外審相結合。下面是yjbys小編為大家?guī)淼娜绾芜M行流程審計的知識，歡迎閱讀。
如何進行流程審計
(1)年初就制定好流程審計計劃表，主抓核心業(yè)務或問題多發(fā)流程。要求不讓受審核方知曉。
(2)審核時，根據(jù)公司制定的流程管理文件，找出流程關鍵控制點，列出檢查要點、審核方法、抽樣方法等。
(3)審計過程：主要以書面記錄來確認流程是否按文件要求操作。對于業(yè)務流程，還會去現(xiàn)場觀察，例如標志、倉庫管理、工人操作等。
(4)出具審核報告：如不符合，要求受審核方整改。
(5)跟進不符合的部分的整改情況。
可以看出流程審計的重點在于符合性測試。從目前一些企業(yè)開展流程審計的實踐來看，可能會出現(xiàn)以下問題：
業(yè)務人員覺得自己是被審查、被糾錯的對象，于是不配合甚至對立。每次審核的時候，審核人員擔心吃閉門羹，擔心獲得的樣本質量不高。
業(yè)務人員認為審核人員對業(yè)務不熟悉。流程審計人員擔心被批評教條主義，還很容易被受審核方用深人的業(yè)務問題“忽悠”。
重復審核時，發(fā)現(xiàn)還是那些老問題，于是審核人員沒有了審核激情。
于是一些企業(yè)從名稱上動腦筋，認為“流程審計”這個名字不好，這個說法讓受審核方覺得太對立，于是用“流程評估”這個比較溫和的名詞來替代。但如果換湯不換藥的話，“流程評估”依然會引發(fā)對立。
那么怎么做呢?我們提倡以改進為目標的“顧問式審計”，具體經(jīng)驗如下：
1、流程審計發(fā)現(xiàn)的問題要有價值，能夠引起共鳴
例如，文件版本控制混亂，文件沒有能夠及時發(fā)放到使用者手上。這個問題的價值含量就太低，無法引起共鳴。如果改成：“由于版本控制混亂導致重要的變更得不到執(zhí)行，導致流程出現(xiàn)了質量或風險問題”，是否會好一些?
通過審計更重要的是提示結果，而不是過程。如果在結果上沒有什么問題，例如文件雖然沒有做版本控制，但沒有導致操作錯誤，有什么問題呢?說明人家的過程也是有效的。結果是大家容易理解，也容易重視的。
2、流程審計發(fā)現(xiàn)的間題能夠與業(yè)務本質結合起來
例如，審計發(fā)現(xiàn)有一部分人違反流程，沒有經(jīng)過完整的簽批手續(xù)就辦理了相關業(yè)務。這個問題不顯眼，沒有關聯(lián)到業(yè)務本質。如果改成：“審計發(fā)現(xiàn)由于違反流程，產(chǎn)生或者可以產(chǎn)生xx風險”，是否會更加深刻?
違反流程固然是不對的，但要進一步將違反流程的嚴重后果提示出來。因為有些流程本身的設置就是有問題的，如果沒有可操作性，違反流程也是合理的。
3、流程審計發(fā)現(xiàn)的問題要與經(jīng)濟效益掛鉤
例如，每個公司的合同審核流程都會有一大堆人簽字，如果僅僅用符合性審計來看，大家都簽字就是符合流程要求的。但如果與經(jīng)濟效益掛鉤，合同延期帶來客戶聲譽與索賠的損失是否與交貨期評審不到位有關呢?質量事故帶來的外部質量損失是否與合同履約能力評審失誤有關呢?
4、流程審計發(fā)現(xiàn)的問題要與管理改進掛鉤
不要提一些大而虛的問題，如文化、體系等，也不要提一些無法改進的問題，如公司的設備能力不足等。問題是手段，改進才是目的。如果問題提一大堆，但無法改善，這也是沒有價值的。所以要求問題要深人，找到根本原因與關鍵原因。并且，流程審計人員要注意流程審計完成之后一定要向前多走幾步，直到推動企業(yè)采取行動讓企業(yè)得到產(chǎn)出為止，從而使流程審計的價值得以真正體現(xiàn)。
要實現(xiàn)以上顧問式審計，企業(yè)還會面臨另外一個問題，即流程管理部門對業(yè)務的了解不足，從而難以在短期的流程審計時間內(nèi)能夠深人挖掘有價值的問題，那么又該如何解決呢?我們建議更多地發(fā)揮流程責任人的作用，鼓勵流程責任人對流程自檢，主要是：
流程的完備性自檢。某業(yè)務流轉過程如果需要納入流程清單，有沒有納人?納入后有沒有對應的流程具體文件?
流程的'有效性自檢。如果已經(jīng)有了流程文件，這個文件是符合今天企業(yè)的要求，還是已經(jīng)過時了?
流程的遵循性自檢。如果這個流程符合今天企業(yè)的要求，那么有沒有得到執(zhí)行?
流程管理部門可以從政策設計上鼓勵流程責任人自檢。下例是某企業(yè)流程管理部門開展流程審計的原則：
審核收益 遠大于 審核成本 高頻率檢查
審核收益 約等于 審核成本 偶爾抽查
審核收益 遠小于 審核成本 不做審核(因為沒有回報)
這個例子中，如果某流程自身情況維護得很差，流程管理部門就會下力氣去重點檢查、批評、公示，流程責任人趨利避害并不劃算，不如加強自我維護，那么流程管理部門反而減少了檢查頻度，只做抽檢甚至免檢。
這樣，流程管理部門也節(jié)省了時間和精力，從而投人更多的時間去評估“流程是否有優(yōu)秀的流程責任人”：
是不是所有的流程都有流程責任人?
是不是明確地定義了責任?
流程責任人是否基于流程結果受到評估和激勵?
流程責任人的權限是否跨越多個職能?他們得到跨越職能的權限了嗎?
流程責任人是否長期任職?
流程責任人是否培養(yǎng)了不斷學習的氛圍?
當然，這樣做不是說流程管理部門完全放棄對業(yè)務的介人和評估，而是通過幫助流程責任人進行有效的評估，從而間接達到通過流程審計提升流程執(zhí)行效果的目的。而流程管理部門則可以集中力量，對一些重點問題進行審計。下表定義了某企業(yè)流程審計的分類和責任主體。
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