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業績考核的原則是什么
一，客觀公正原則
盡可能科學評價，考核工具應具有實用性、可靠性、客觀性�？冃Э己艘龅焦�、公正，當然我們這里講的是相對公平公正，因為不管是什么企業做績效、做系統都不能絕對公平公正，都參雜了很多人為因素，往往這些因素是績效實施成敗的關鍵。所以我們只能降低人為控制，提高工具使用率
二，設定目標時我們因遵循以下幾個方面
① 清晰化目標(這里我們指KPI關鍵性績效指標)
即：關鍵性指標是從企業戰略規劃中提煉出來的，今年的目標是什么，可以把今年的目標作為年度績效考核KPI，兩年也是一樣，三年也是一樣。當然我們的目標不能太長，一般對于我們企業來說，目標最好訂制1年，2年，3年總目標。達到可實施性，可完成性這樣的目標才會有意義
�、� 可量化的 (主要指目標是可以進行數字量化的，可衡量的)就是要有具體的判斷標準;比如我們的食材成本率，經過核算一家連鎖快餐企業其中幾家門店的食材成本在43%—45%之間，其中44%是最合理的，我們可以向最合理的靠攏，可設定為高于46%不合理，低于43%不合理，為什么了，高于46%我們可以給彈性數值如最高可達到46.49%但是不能高于46.5%，這是我們的彈性數值，當然這個也間接反應出了我們食材方面出了問題，如人員頻繁離職，操作流程不對，培訓不到位等等，但是我們不能低于43%，因為企業想長久發張，第一人才培養，第二顧客。這里我們就說下顧客，道理很簡單，因為顧客第一次來這里吃飯，如果按照標準來做的，顧客覺得即實惠量又足。第二次來的時候他覺得怎么沒第一次量多了，顧客會有一個對比，往往就是來這里用餐的第一印象，一個菜扣一點，我相信廚師長想節省1%的成本是沒有問題。但是會導致我們的顧客流失。對于不可量化的部門或者指標我們盡量以標準考核為主
�、� 良好的職業心態(即可交換性)設計績效目標時要考慮這個績效目標能用多久可以達到預期效果，什么時候該升級，做不到有什么補救辦法，設計時不要讓設計者或者執行者鉆入死胡同，不利于績效實施
�、� 可認同的 (即與被考核者的利益、晉升直接掛鉤)績效考核設定出來以后，要經過高層認同，中層認可，底層覺得我有目標了，我只要這樣做就會有獎金了，我只要這樣做就可以有晉升的幾會了�？冃гO定初期我們以獎勵為主，用薪酬結構套牢績效考核，層層深入，把本因是員工應得的。用另一種表達方式表現成獎勵的，這樣既不會增加人工成本，有不會讓員工覺得，你人力資源部弄個績效出來老扣我工資啊。
�、� 可達到的 (即可具體掌控的、可實現的)設定之初設計因考慮這套考核設計出來誰來掌控，主動權在誰手里。是不是為企業目標設定的，還是一個花瓶。目標要可以實現的，看的見的，跳一跳就能摸的著的。不要用理想的目標作為績效考核的指標，不能玩成的不叫目標;如一家企業戰略目標是五年后開直營店100家，現有直營店6家。對于餐飲行業的您來評判，這個目標現實嗎?我覺得現實，但是有問題;為什么了。1、戰略有問題，餐飲行業想要快速發展，在不具備實力情況下，再把現有直營店規范化管理的前提下，以加盟為主。
2，人才問題3、資金問題4企業管理問題等，所以一個企業的戰略前提是不是被認同是績效設計的主要觀念。
績效考核設計者可以不懂公司戰略，但是必須要了解公司戰略。設計者必須懂薪酬設計，崗位評估，以及設計的初衷，為什么設計，為誰設計。在這其中還應該考慮中底層心理承受能力，以及定性考核與定量考核結合原則
三，多角度考核原則
即多方面，多渠道，多層次，多角度，全方位的立體考核
四，公開原則
考核標準應該程序化科學化，更應該明確化，公開化
五， 反饋原則
考核結果一定要給反饋給予考評者本人，或進行實際檢查，否則難以祈禱績效考評作用
六，激勵原則
考評等級應有明確的界限差別考評，才會有激勵做用。才會起到公平公正作用
七，績效考核崗位設計難點
1、人事部人員
2、財務人員
3、后勤人員
4、門店基層員工(如服務員、保潔員、洗碗工、。收銀員等)
剛開始做績效的時候我是這樣認為的，績效嘛只要把高層中層的做了，基層中層也能帶動起來。記得我做的第一套績效體系，沒有結合工資，也沒有結合晉升，這都不是失敗的主要原因，是沒有考慮到人為因素，這套績效是不是適合這家企業。高層無非就是那幾點，財務，人才培養，自身培訓市場占有率等等這些，到了門店，高層也好設計，中層也好設計，最難的在低層，我該考核什么，怎么量化。這種問題我相信不止幾年以前的我有，現在的你可能同樣有
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