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客戶導(dǎo)向下的企業(yè)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建
內(nèi)容摘要：我國企業(yè)員工對企業(yè)培訓(xùn)體系的滿意度明顯低于外資企業(yè)。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，最根本的原因在于企業(yè)沒有建立基于客戶導(dǎo)向的員工培訓(xùn)體系模式。本文力圖在客戶導(dǎo)向觀念的指導(dǎo)下構(gòu)建一種培訓(xùn)模式，從而使培訓(xùn)工作成為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)員工并增強企業(yè)核心競爭力的重要手段。 關(guān)鍵詞：客戶導(dǎo)向 培訓(xùn)體系 內(nèi)部客戶 外部客戶企業(yè)生存和發(fā)展最基本的出發(fā)點就是“客戶”，同樣，人力資源管理的根本出發(fā)點也是客戶。因此，員工培訓(xùn)作為人力資源管理的一個重要職能也應(yīng)該建立在客戶導(dǎo)向的基礎(chǔ)之上。
長期以來，企業(yè)的客戶、消費者、客戶與人力資源管理的良好互動關(guān)系被忽略了，以客戶為導(dǎo)向的人力資源管理則充分利用、開發(fā)了這一巨大的、潛在的價值。企業(yè)的客戶可能成為人力資源部門“產(chǎn)品”的購買者—接受人力資源部門的培訓(xùn)。
所謂以客戶為導(dǎo)向，就是從企業(yè)的客戶出發(fā)來重新審視人力資源管理的諸項職能，重新確認自己所負的責(zé)任和所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?
傳統(tǒng)員工培訓(xùn)與客戶導(dǎo)向下的員工培訓(xùn)
以客戶為導(dǎo)向的人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人力資源管理模式相比較最根本的區(qū)別在于二者的出發(fā)點不同。傳統(tǒng)人力資源管理模式是以企業(yè)職能為導(dǎo)向的，它的根本的出發(fā)點在于企業(yè)的職能管理需要，而構(gòu)建以客戶為導(dǎo)向的人力資源管理模式的出發(fā)點是企業(yè)的內(nèi)部客戶和外部客戶的現(xiàn)實需求，這與企業(yè)經(jīng)營的整體出發(fā)點是一致的。
表1是傳統(tǒng)員工培訓(xùn)與客戶導(dǎo)向培訓(xùn)的主要區(qū)別。從表1中我們不難看出，以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)員工培訓(xùn)模式證明自己的價值—企業(yè)員工培訓(xùn)通過對企業(yè)消費者和客戶的關(guān)注、維持與發(fā)展來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營業(yè)績。
同時從表1中我們還可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)員工培訓(xùn)模式主要是基于工作崗位本身以及員工和組織整體的內(nèi)部需要來培訓(xùn)員工如何適應(yīng)企業(yè)及其市場的變化、如何解決實際工作中的難題的；而以客戶為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)主要是從企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶的現(xiàn)實需求出發(fā)，培訓(xùn)員工努力提升個人素質(zhì)，并最終提升企業(yè)整體素質(zhì)來滿足客戶要求，從而使得客戶、消費者更好的使用、宣傳、推介本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。
由此可見，以客戶為導(dǎo)向的人力資源管理模式證明了貫徹以客戶為導(dǎo)向的思想將會使人力資源管理進入到一個新的境界，該模式也會更有力地證明人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、競爭優(yōu)勢的直接關(guān)系。
企業(yè)傳統(tǒng)員工培訓(xùn)體系的誤區(qū)
傳統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)（簡稱HRT）代表了由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)系統(tǒng)：確定培訓(xùn)需求、確定培訓(xùn)目標(biāo)、擬定培訓(xùn)方案、實施培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評估。這種企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)并沒有將企業(yè)內(nèi)、外部顧客的要求考慮到企業(yè)的員工培訓(xùn)體系當(dāng)中去，這樣的員工培訓(xùn)體系會導(dǎo)致一系列問題。
（一） 培訓(xùn)理念誤區(qū)
由于傳統(tǒng)員工培訓(xùn)體系沒有充分考慮企業(yè)客戶要求的變化，沒有考慮如何滿足不斷變化的客戶需求，從而導(dǎo)致企業(yè)在理念認識上存在誤區(qū)：認為只要企業(yè)的員工能夠勝任本職工作，就不需要進行員工培訓(xùn)開發(fā)。在這種誤區(qū)的指導(dǎo)下，導(dǎo)致企業(yè)員工培訓(xùn)經(jīng)費投入低、培訓(xùn)普及程度低以及培訓(xùn)效果不明顯。
美國企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費約300億美元，占雇員平均工資收入的5%。我國只有5%的國有企業(yè)在加強對員工培訓(xùn)的投入；20%左右的國有企業(yè)的教育培訓(xùn)費人均僅10-30元；30%的國有企業(yè)年人均培訓(xùn)費投入在10元以下。
我國企業(yè)員工培訓(xùn)普及程度低。2005年的一項調(diào)查研究所得到的結(jié)果如圖1所示。從圖1可以看出我國企業(yè)員工接受培訓(xùn)的比例相對西方發(fā)達國家是非常低的。
員工培訓(xùn)效果不明顯。2004年的一項關(guān)于員工對企業(yè)培訓(xùn)作用的認識的調(diào)查顯示結(jié)果如圖2所示。從圖2中可以看出，絕大多數(shù)的企業(yè)員工認為企業(yè)培訓(xùn)作用不明顯。這種結(jié)果必然降低企業(yè)對培訓(xùn)投入的積極性和關(guān)注的熱情。
以上誤區(qū)，其根本原因在于企業(yè)確定培訓(xùn)體系時沒有考慮客戶的現(xiàn)實需求，當(dāng)企業(yè)以客戶為導(dǎo)向建立培訓(xùn)體系，將客戶的要求納入進來的時候，企業(yè)高層和員工就會從根本上重視企業(yè)的員工培訓(xùn)工作。
�。ǘ┡嘤�(xùn)需求分析與培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)確定誤區(qū)
傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系對于員工的培訓(xùn)需求分析主要是立足企業(yè)自身和員工來展開分析的。采取這種培訓(xùn)體系模式的企業(yè)主要是從組織自身、員工及工作崗位三個方面來進行需求分析。這種分析結(jié)果必然導(dǎo)致培訓(xùn)目標(biāo)的短期化，沒有滿足企業(yè)內(nèi)部客戶的要求，同時確定的培訓(xùn)需求和目標(biāo)只是一味滿足工作崗位以及員工目前的工作技能要求，不能從根本上滿足企業(yè)崗位和員工未來的長期發(fā)展需求。
從某種意義上而言，企業(yè)的下一道工序是上一道工序的內(nèi)部客戶，傳統(tǒng)方式確定的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容也沒有考慮企業(yè)內(nèi)部的這種市場客戶關(guān)系，所以會導(dǎo)致工序或部門間的一種服務(wù)與工作質(zhì)量意識的滯后，也導(dǎo)致員工培訓(xùn)內(nèi)容的某種缺失。
�。ㄈ┡嘤�(xùn)效果評估及成果轉(zhuǎn)化誤區(qū)
培訓(xùn)一直是個“理念高，實踐低”的工作，員工培訓(xùn)的目標(biāo)是提升員工個人工作績效，最終提升企業(yè)整體績效。平衡計分卡是衡量企業(yè)的整體績效的一個有效方法。平衡計分卡的核心在于“平衡”。不過，就培訓(xùn)效果而言，這并不是說“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”各占四分之一的平衡，而是說這四大方面因果相關(guān)的聯(lián)系性平衡，即：通過客戶導(dǎo)向的員工培訓(xùn)服務(wù)“客戶”要有利于“財務(wù)”，改善“流程”要有利于“客戶”，“學(xué)習(xí)發(fā)展”要有利于“流程”。任何一個層面的問題沒有搞清楚，就會使員工培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性。
再看我們培訓(xùn)工作的實際情況。即便是各類財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和內(nèi)部流程，培訓(xùn)經(jīng)理大部分也是說不清、想不通的。有時這是培訓(xùn)經(jīng)理自身的知識結(jié)構(gòu)和思維模式所限，而企業(yè)在設(shè)立培訓(xùn)職能時缺乏戰(zhàn)略思考，僅把培訓(xùn)視作一種行政職能應(yīng)該是最根本性的問題。
構(gòu)建客戶導(dǎo)向下的員工培訓(xùn)體系
�。ㄒ唬﹩T工培訓(xùn)體系客戶導(dǎo)向的界定
企業(yè)要以客戶為導(dǎo)向，就要視內(nèi)部員工為顧客，建立以互為顧客為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程體系，最終來獲取外部顧客滿意，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。從本質(zhì)上而言，企業(yè)的人力資源部門是一個具有較強服務(wù)性質(zhì)的部門。因此，員工培訓(xùn)應(yīng)該像營銷人員對待外部顧客一樣將企業(yè)的員工作為內(nèi)部顧客來確定培訓(xùn)需求，并最終滿足外部顧客對企業(yè)及其員工整體素質(zhì)的要求。
�。ǘ┛蛻魧�(dǎo)向的員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建步驟
基于以上客戶導(dǎo)向的理念，筆者提出的以客戶為導(dǎo)向的人力資源培訓(xùn)體系如圖3所示�？蛻魧�(dǎo)向的理念在人力資源培訓(xùn)體系中居于核心地位。
1.培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)方案的制定。以客戶為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)需求分析，必須要將企業(yè)內(nèi)、外部客戶的要求納入到企業(yè)的整體需求分析中去，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)培訓(xùn)需求的可能性轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)需求的現(xiàn)實性。如圖4所示。
這就要求企業(yè)進行培訓(xùn)需求分析時要開展企業(yè)內(nèi)、外部顧客的需求調(diào)查工作，了解顧客對員工培訓(xùn)內(nèi)容方面的要求。并且企業(yè)將培訓(xùn)需求的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性以后，在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上力求滿足顧客要求。
2.實施培訓(xùn)計劃并進行培訓(xùn)效果的評估。培訓(xùn)方案實施過程中，要嚴(yán)密控制，隨時收集受訓(xùn)員工及客戶信息并及時調(diào)整方案細節(jié)，預(yù)防和解決培訓(xùn)過程中隨時出現(xiàn)的問題。完成培訓(xùn)方案后，要進行培訓(xùn)效果的評估。我們?nèi)匀豢梢砸钥驴伺撂乩锟颂岢龅呐嘤?xùn)評估模型為基礎(chǔ)來建立一個客戶導(dǎo)向式的培訓(xùn)效果評估模型，見表2。
在此客戶導(dǎo)向員工培訓(xùn)效果評估模型中，在反應(yīng)層面一定要關(guān)注企業(yè)客戶的對培訓(xùn)項目的意見，通過了解顧客意見，以改善企業(yè)培訓(xùn)方案，使之更有效。
在評估模型的結(jié)果層次，要利用平衡計分卡，將客戶指標(biāo)納入企業(yè)培訓(xùn)效果評估當(dāng)中來，通過客戶指標(biāo)的考核，來評價培訓(xùn)項目滿足客戶要求的程度。
參考文獻：
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2.張金麟.制度創(chuàng)新與我國企業(yè)員工培訓(xùn)投資[J].經(jīng)營與管理，2006
【客戶導(dǎo)向下的企業(yè)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建】相關(guān)文章：
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