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創(chuàng)業(yè)公司是怎么樣選擇自己的“發(fā)展戰(zhàn)略”
公司發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，是著眼于公司發(fā)展。那么創(chuàng)業(yè)公司如何選擇自己的“發(fā)展戰(zhàn)略”?
01/填補(bǔ)戰(zhàn)略
填補(bǔ)戰(zhàn)略是公司將自己的產(chǎn)品定位在市場(chǎng)上尚未被競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)覺(jué)或占領(lǐng)的那部分需求空當(dāng)。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，中小公司普遍勢(shì)力單薄、競(jìng)爭(zhēng)力弱，難以與大公司進(jìn)行直接競(jìng)爭(zhēng)和抗衡。
但是，選擇填補(bǔ)戰(zhàn)略能很好地避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，還能揚(yáng)長(zhǎng)避短，避實(shí)就虛，獲得進(jìn)入某一市場(chǎng)的先機(jī)，為自身的發(fā)展壯大尋求必要的空間和時(shí)間，從而先入為主地建立對(duì)自己有利的市場(chǎng)地位。
填補(bǔ)戰(zhàn)略的實(shí)施有以下幾個(gè)要點(diǎn)：
■ 弄清楚“空缺”為什么存在，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有發(fā)覺(jué)、無(wú)暇顧及，還是因?yàn)檫@里根本沒(méi)有潛在的需求。千萬(wàn)不要低估了你的競(jìng)爭(zhēng)者，你想到的，他們很可能也會(huì)想到。
■ 考慮這一“空缺”是否有足夠的發(fā)展空間，即該市場(chǎng)部分中是否存在著潛在的需求，而且這些尚未滿足的需求是否有一定規(guī)模足以使公司有利可圖。
■ 確定自己是否有足夠的技術(shù)和生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)這一“空缺”，如果公司不具備這些條件，千萬(wàn)不要一意孤行，否則只能造成失敗和大量資源浪費(fèi)。此外，公司的營(yíng)銷(xiāo)管理能力是否能勝任對(duì)“空缺”的開(kāi)發(fā)也很重要。
■ 判斷這一“空缺”在經(jīng)濟(jì)上是否合算，是否有利可圖。如果填補(bǔ)戰(zhàn)略獲利不佳，就要果斷放棄。
02/借勢(shì)戰(zhàn)略
借勢(shì)戰(zhàn)略是一種相對(duì)造勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)高明的營(yíng)銷(xiāo)手段，即將銷(xiāo)售目的潛伏在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，將產(chǎn)品的推廣融入到一個(gè)消費(fèi)者喜聞樂(lè)見(jiàn)的環(huán)境里。這種營(yíng)銷(xiāo)手段能節(jié)省財(cái)力、物力，而且效果顯著。
借勢(shì)戰(zhàn)略的成功例子有張藝謀借勢(shì)電影《山楂樹(shù)之戀》熱賣(mài)山楂月餅，蒙牛借助“超級(jí)女聲”大肆銷(xiāo)售蒙牛酸酸乳。
借勢(shì)戰(zhàn)略成本低、操作簡(jiǎn)便，中小公司在發(fā)展前期可以利用該發(fā)展戰(zhàn)略，它對(duì)公司的生存和發(fā)展尤為重要。
但是，為了更好地借勢(shì)戰(zhàn)略發(fā)揮更大作用，你必須正確評(píng)價(jià)看待該發(fā)展戰(zhàn)略。
▌ 借勢(shì)戰(zhàn)略要站在受眾的角度思考
對(duì)于借勢(shì)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，如果借勢(shì)不準(zhǔn)，借力不對(duì)，那么就會(huì)很容易使公司的品牌知名度和美譽(yù)度受到傷害。
因此，借勢(shì)戰(zhàn)略除了能吸引眼球以外，最重要的是站在受眾的角度思考，對(duì)大眾的心理進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，以便最大限度地拉近大眾與公司產(chǎn)品或服務(wù)的距離。
▌ 借勢(shì)戰(zhàn)略同樣也適合大公司
很多人會(huì)認(rèn)為借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)只適合發(fā)展中的中小型公司，其實(shí)不然，借勢(shì)戰(zhàn)略也是大公司進(jìn)行推廣的慣用手法。
▌ 別再害怕被冠以炒作的惡名
有些公司不敢靠借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)，很大原因是他們怕被戴上“炒作”的帽子，從而影響公司的形象。其實(shí)，有這種想法的公司有些杞人憂天了。公司不管是營(yíng)銷(xiāo)也好，炒作也罷，只要是有利于公司及品牌的建立及提升，炒作又何妨?
▌ 借勢(shì)戰(zhàn)略要避免追求短期效應(yīng)
對(duì)于借勢(shì)戰(zhàn)略，有人曾做過(guò)一個(gè)比較形象的比喻：公司的每一次借勢(shì)戰(zhàn)略活動(dòng)都可以比喻成一顆顆散落的珍珠，公司的一致性的行動(dòng)方針比喻成把珍珠串起來(lái)的串鏈。
那么，如果公司沒(méi)有串珍珠的錢(qián)，珍珠即使再閃光，也只能散落在沙灘上。反之，如果公司沒(méi)有珍珠，只有串鏈的這條線，那么同樣沒(méi)有多大的意義。公司只有把散落的珍珠用一根線串在一起，才能形成一條光彩奪目的珍珠項(xiàng)鏈。
然而在現(xiàn)實(shí)中，很多公司在借勢(shì)戰(zhàn)略過(guò)程中只知道整天忙著找珍珠，卻不知道如何把珍珠串起來(lái)，這種沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮的借勢(shì)戰(zhàn)略發(fā)揮不出它全部的作用。所以，公司在利用借勢(shì)戰(zhàn)略時(shí)要從戰(zhàn)略及長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)進(jìn)行操作。
03/“搭船”戰(zhàn)略
填補(bǔ)戰(zhàn)略和借勢(shì)戰(zhàn)略能很好地位中小型公司在發(fā)展初期奠定根基，但在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，公司國(guó)際化已是大勢(shì)所趨。公司若想走出國(guó)門(mén)，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，則更需要選擇一個(gè)好的國(guó)際化戰(zhàn)略。
對(duì)于大型公司來(lái)說(shuō)，他們可以自主建設(shè)強(qiáng)大的海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，甚至子公司、分公司體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品流通渠道的控制，而對(duì)于中小公司而言，他們沒(méi)有足夠的資源和實(shí)力開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，但是可以通過(guò)為大型公司提供配套產(chǎn)品及服務(wù)的“搭船出海”戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這種“搭船”戰(zhàn)略顯然是目前最佳的選擇。
這種“搭船”戰(zhàn)略真實(shí)華為的戰(zhàn)略特色，它是通過(guò)什么樣的方法搭上哪些大船的呢?下面通過(guò)華為的案例。介紹一些“搭船”戰(zhàn)略常用的一些實(shí)施方法。
▌ 做好：“大練兵”
1995年，華為就意識(shí)到電信設(shè)備商的未來(lái)不會(huì)僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存，而是靠國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化生存的。
于是，從1996年開(kāi)始，華為便開(kāi)始了國(guó)際化布局，當(dāng)年華為從提供給香港和記電信C&C08窄帶交換機(jī)為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品開(kāi)始，由于和記點(diǎn)信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面的要求近乎“苛刻”，這也為華為日后進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行了一次“大練兵”。
▌ 選擇有發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)市場(chǎng)
華為為了充分的資金、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備以后，它就要面臨第二個(gè)難關(guān)——目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。
當(dāng)時(shí)華為決策層針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)展了激烈的討論，如果選擇發(fā)展落后的國(guó)家，顯然難有收益，而選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，沒(méi)有太大優(yōu)勢(shì)。
幾番思量，華為最終決定將發(fā)達(dá)程度相對(duì)較弱，但未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國(guó)家作為目標(biāo)，比如，俄羅斯、拉美市場(chǎng)等，并采取集中優(yōu)勢(shì)兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)，以“農(nóng)村包圍城市”策略，從一些電信發(fā)展較薄弱的第三世界國(guó)家入手，步步為營(yíng)、層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國(guó)家。
▌ 攻占核心市場(chǎng)
在進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)前期，華為遇到了很多挫折，后來(lái)慢慢“回暖”，并在發(fā)展中國(guó)家連戰(zhàn)告捷。
隨后，華為開(kāi)始進(jìn)攻“覬覦“已久的發(fā)達(dá)國(guó)家，從2001年開(kāi)始，以德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。
對(duì)于門(mén)檻相當(dāng)高的北美市場(chǎng)，華為又開(kāi)始“接船搭乘”，頻繁地以O(shè)EM(代工)方式或借助合作伙伴、渠道商的力量獲得了占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
▌ 與當(dāng)大公司成立合資公司
很多公司在進(jìn)入陌生市場(chǎng)后，都會(huì)選擇與當(dāng)?shù)氐哪承┕竞献鞒闪⒁粋�(gè)合資公司，因?yàn)閷?duì)方更了解本地市場(chǎng)，華為也不例外。
華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后不久，就開(kāi)始與3Com公司談判，合作成立合資公司，并于2003年11月正式成立華為3Com。華為通過(guò)與友商的合作，共同創(chuàng)造良好的生存空間，并共享價(jià)值鏈的利益。
▌ 與跨國(guó)公司廣泛合作
華為進(jìn)入歐美市場(chǎng)以后，除了與當(dāng)?shù)毓境闪⒑腺Y公司以外，還進(jìn)一不加強(qiáng)了與跨國(guó)公司的廣泛合作。當(dāng)時(shí)，華為在歐美的一些發(fā)達(dá)國(guó)家中的知名度不高，但諾基亞、西門(mén)子、微軟、IBM、索尼、3Com等卻是無(wú)人不曉。
于是，華為憑借自己的產(chǎn)品與技術(shù)，通過(guò)參股與控股，以技術(shù)為本，借力知名品牌和渠道，最終實(shí)現(xiàn)了其全球技術(shù)版圖的擴(kuò)張。
綜上所述，我們可以看出華為的國(guó)際化之路，其實(shí)就是與一家跨國(guó)公司合作，一條與另一家跨國(guó)公司合作所推動(dòng)的“搭船出海”之路。所以，創(chuàng)業(yè)公司或者發(fā)展中的公司都要學(xué)習(xí)華為這種“搭船”戰(zhàn)略，讓公司乘風(fēng)破浪，走向國(guó)際化道路。
04/虛擬戰(zhàn)略
與成立10多年的同行業(yè)公司相比，一般新成立的公司資源比較少，但是這并不能證明新公司不具備與實(shí)力公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。
對(duì)于這種情況，你可以通過(guò)“虛擬經(jīng)營(yíng)”法去化解這一難題，即將公司的核心能力進(jìn)行全程掌握，非核心能力的業(yè)務(wù)與第三方進(jìn)行合作或外包。
例如，你的公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是策劃與設(shè)計(jì)能力，那么就可以將印刷外包出去。這樣你就不用一直考慮建立一個(gè)小型印刷廠了。通過(guò)這種模式，公司的靈活性會(huì)大大提高，公司在接業(yè)務(wù)的時(shí)候受到的限制也會(huì)慢慢減少，最終達(dá)到資源利用最大化的結(jié)果。
這種模式能有效地使有限變得無(wú)限，正如“六人法則”，每個(gè)人與想要見(jiàn)的人之間只差了6個(gè)人，即如果你想見(jiàn)美國(guó)總統(tǒng)，只需要6個(gè)人就可以找到，具體的操作方法可以舉一反三。
05/聯(lián)合戰(zhàn)略
與虛擬戰(zhàn)略相比，聯(lián)合戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)也是十分明顯。因?yàn)閮烧叨济媾R自身弱小而對(duì)手強(qiáng)大的局面。這兩種模式都可以歸類(lèi)為尋找外援，然后對(duì)于盈利部分進(jìn)行再分配。
當(dāng)然，聯(lián)合戰(zhàn)略的合作力度更大，不只是簡(jiǎn)單的代工關(guān)系，還有共同發(fā)展問(wèn)題。
所謂聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是公司經(jīng)營(yíng)者根據(jù)單個(gè)公司尚不足以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)某一事業(yè)，難以利用規(guī)模效益而采取的一種戰(zhàn)略。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或公司集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶一定階段的必然形式。
實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)公司資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營(yíng)資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
這一戰(zhàn)略可以在實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)合的基礎(chǔ)上，再實(shí)行縱向聯(lián)合，最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)狀布局，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功包圍。這種合作可以共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利益。
這種模式的表現(xiàn)形式有很多，如互持股份、注入資金、重新成立一家新公司等。
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