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企業(yè)采購管理的常見誤區(qū)
采購指通過交換獲取物料和服務(wù)的購買行為，為企業(yè)經(jīng)營在合適的時間、地點、價格獲取質(zhì)量、數(shù)量合適的資源。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)采購管理的常見誤區(qū)，一起來看看吧：
1、成本誤區(qū)
追求企業(yè)的絕對低成本，不斷壓縮供應(yīng)商的利潤空間。姑且不說低成本帶來的質(zhì)量下降，其實，這種死拼成本的結(jié)果最終得益的是終端客戶，損害的卻是行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的生存空間。采購不是孤立的資源保障活動，它應(yīng)與企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略緊密結(jié)合，絕對的低成本并不代表企業(yè)高效益，事實證明它只能是壓縮行業(yè)的利潤空間，無異于**;相對的低成本才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，是企業(yè)競爭力體現(xiàn)，它符合國家引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的戰(zhàn)略思路。事實證明，大部分管理型企業(yè)并沒有因為金融風暴時期的采購低成本而利潤率提高，也沒有因為03、04年材料價格暴漲、成本大幅攀升而下跌。因此企業(yè)的采購管理體系必須滲透“相對低成本”的采購理念。
2、領(lǐng)導誤區(qū)
“企業(yè)的文化就是老板文化”、“老板永遠是對的，至少當時是對的”。不少企業(yè)的總經(jīng)理直接參與采購管理，而且總有不少的決策性意見指導采購部門，最終采購寸步難行、無所適從。從管理的角度看，任何直接參與企業(yè)部門管理，特別是事必親躬的企業(yè)老總，可以基本這樣斷定：所到之處，不說天下大亂，也必將雞犬不寧!適當?shù)膮⑴c將有助企業(yè)采購部門的工作積極性，而過度的管理只能是添亂!
3、考核誤區(qū)
大多企業(yè)對采購部有一套考核體系，并形成不少考核看板(KPI)，而其依據(jù)就是ERP系統(tǒng)抽取的數(shù)據(jù)。做過采購的都清楚，系統(tǒng)數(shù)據(jù)(通常是月度加權(quán)平均數(shù)據(jù))由于系統(tǒng)缺陷(如材料代碼等)永遠無法還原真實的成本。面對這些數(shù)據(jù)采購員們?nèi)粝胂辞遄约耗蔷突ㄉ蠋滋鞎r間去解釋吧!而關(guān)鍵的是有幾個領(lǐng)導愿意去面對那些數(shù)據(jù)聽你解釋呢?你就有則改之，無則加勉吧!
4、用人誤區(qū)
很多企業(yè)在招聘采購的時候關(guān)注的是誠實、外向、健談、有經(jīng)驗等指標，我們認為現(xiàn)代采購還有多少是需要通過談判來解決的呢?因此，我們認為現(xiàn)代采購的基本素質(zhì)應(yīng)該是：責任心、反映敏捷、條理清晰和勇于承擔責任。
5、付款誤區(qū)
近幾年來，國內(nèi)出現(xiàn)了拖欠貨款之風，少則三個月，多則半年，部分財務(wù)人員甚至美其名曰“控制財務(wù)成本”。這種本位主義下的控制成本法給企業(yè)造成的是更大的采購損失及企業(yè)的外部形象損害。
6、庫存誤區(qū)
當前不少企業(yè)仍視庫存為洪水猛獸，甚至美國某知名咨詢企業(yè)仍在國內(nèi)開展“零庫存”理念，曾經(jīng)某集團企業(yè)在2000年底受其影響，嚴格控制庫存，致使該企業(yè)在鋼材價格僅為2350元/噸時實行零庫存管理，導致01年初該企業(yè)訂單大增，而鋼材價格直奔4000元大關(guān)的情況下，不僅采購損失慘重，更重要的是生產(chǎn)節(jié)奏不保。因此，庫存是一個調(diào)節(jié)器，合理利用庫存將大大降低企業(yè)的采購成本。
企業(yè)采購的常見問題：
1、沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購上隨意性很大，經(jīng)常是這部門剛采購了一臺打印機，第二天又有那部門申購同樣的東西，采購上沒有最基本的計劃，并且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的采購都是急性的，其結(jié)果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。
2、不注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。采購就是“一次**易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務(wù)沒有保障不說，一旦發(fā)現(xiàn)問題，人都找不到，同時在市場經(jīng)濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。
3、沒有把采購管理上升到事關(guān)公司存亡的戰(zhàn)略性高度來考慮，不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴(第三方服務(wù)供應(yīng)商)的選擇評估標準應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分。很多企業(yè)的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發(fā)等等重要的工作來做，公司的低成本擴張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發(fā)展大局。
4、集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質(zhì)是公司內(nèi)部權(quán)力爭奪，企業(yè)的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業(yè)文化帶來不利影響。
5、企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的?到底采購價格為多少才是合理的?在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的監(jiān)督檢查?怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢?等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。
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