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餐飲店長如何樹立領(lǐng)導權(quán)威
店長是店鋪的最高管理者。然而很多店長常常抱怨，老板不給管理的權(quán)限，而店員對自己的管理又不服。店長不具備個人權(quán)威，上級下達的工作指示就無法部屬到員工當中，而店長所作的決策也無法實展。那么，作為店長又如何樹立起自己的個人權(quán)威呢?
1)做到事事領(lǐng)先。
作為店長，如果自己經(jīng)常遲到，就無法批評其他員工的遲到;如果自己經(jīng)常談?wù)摾习宓牟缓茫蜔o法批評其他員工在背后說別人壞話;如果自己從來不擦玻璃，就無法批評其他員工衛(wèi)生搞不好;如果自己天天工作很懶散，就無法批評其他員工工作積極性不高……所以作為店長，要做到要規(guī)章制度方面領(lǐng)先，做到對公司忠誠度方面領(lǐng)先，做到工作積極性方面領(lǐng)先……做到事事領(lǐng)先。
2)寬大的胸懷。
店鋪的員工一般都是年輕的女孩，同時由于工資制度的競爭機制，難免讓員工之間產(chǎn)生一些小的矛盾。如果店長不具備寬大的胸懷，非但不能調(diào)節(jié)好其他員工之間的關(guān)系，甚至還跟她們一樣小臍肚腸，就難以樹立起個人的權(quán)威。同時，與人相處要懂得謙虛，不擺出一副高高在上的架子。在工作中不論取得多大的成績，也不到處張揚。
3)敢于面對和承擔責任。
店長應(yīng)該把店鋪當作自己的店來管理，負起責任。遇到錯誤，正面去面對;遇到挫折和困難，不去躲避;遇到問題，不去推諉，要老板和顧客面前要有承擔員工錯誤的勇氣，在員工面前要有承擔員工所認為的老板辦事不公和錯誤的決心。只有做到這樣，才能樹立起自己的人格魅力。
4)真誠的關(guān)心員工。
一些店長(包括店鋪老板)關(guān)心員工僅僅停留在口頭上，這是要不得的，我們應(yīng)該更真誠一些。員工感冒了店長主動給他買感冒藥，如果嚴重還替他上班，而不僅僅是提醒多穿點衣服，下次員工生病了也會堅持上崗;員工在店鋪很忙有急事要請假，店長幫他頂班，下次員工就不好意思再請假或者遲到了;員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難店長主動借錢幫助他，就會讓員工感動……能夠做到真誠的關(guān)心員工，其在員工心目中的份量無疑是最重的。
做一個極具個人權(quán)威的店長。
1、我們的店鋪管理過程中，品牌公司的主管或者加盟商認為自己的能力強于店長，所以總喜歡牽制店長，總是擔心店長做不好，這跟中國的教育有著直接的關(guān)系的。
其實是否牽制更重要的不是跟個人能力有關(guān)，而是跟個人的做事方式方法有關(guān)。牽制就表示把您的方法強加給店長，給店長一個框架和限制。讓別人用他不熟悉的方法去做事，其效果自然要打個折扣，而且店鋪的管理是一個系統(tǒng)性的工作，如果店長在管理過程中受到一些牽制，店鋪管理的系統(tǒng)性就可能受到破壞。所以作為店鋪的經(jīng)營管理者，最重要的是培訓、審核和監(jiān)督，具體的方案提出和實施應(yīng)該完全交給店長。
2、權(quán)力不是老板給的，而是店長自己爭取的。
有些店長常常抱怨老板不給自己管理權(quán)限，大事小事自己一手抓，所以其工作難以開展。其實權(quán)限不是老板給的，而是自己爭取的。一般來講，店長剛上任的時候，老板都會給予最基本的權(quán)限，隨著工作的開展，其權(quán)限便可能會發(fā)生變化，而變化的原因都是因為店長自身。比如店長在生意非常繁忙的時候批準了一位員工有不太重要私事的請假，那么老板就可能會收回店長批準請假的權(quán)限;屢次在合適的時候?qū)钸M行合理的促銷建議，并取得了良好的成效，而且在后期作以總結(jié)和匯報，那么老板就可能給予直接的降價促銷的權(quán)限……從某種意義上來說，店長權(quán)限的范圍可以看出其工作的主動性、對事物的判斷能力和決策能力、敢于承擔責任的膽識等方面。所以，如果店長想獲得管理權(quán)限并讓員工認為店長的話能做主，就必須自己主動去爭取。
3、領(lǐng)先的專業(yè)技能是樹立個人權(quán)威的基礎(chǔ)。
在很多時候員工不服店長的管理是因為店長的專業(yè)技能不強，甚至還不及員工。店長從事著店鋪的一定的決策性工作和管理工作，同時拿著比其他店鋪員工都高的薪水，所以在老板和其他員工的眼里，對店長的要求本身就要更高一些。如果店長的銷售能力不強于員工，跟員工說銷售技巧時就很難讓人接受;如果店長的協(xié)調(diào)能力不強時，跟員工說站位安排問題時就難以讓人心悅……因此，店長必須具備強于店鋪里其他員工的專業(yè)技能，特別是在綜合能力方面，否則就難以服眾。
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領(lǐng)導學會置身事外的藝術(shù)管理才會更顯權(quán)威性的管理
兩個人爭論、吵架，如有第三者在場，雙方都會請他幫忙，或是請他評理。第三者在對峙的雙方眼里，既是仲裁者，又盼望成為共同對敵的友軍。這種現(xiàn)象，古今相同。
春秋戰(zhàn)國時期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。
兩國使者沒有完成任務(wù)，怏怏而歸。當他們回國后，才知道魏文侯已分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨打敗對方，因此都想借助強國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導地位。
由此可見，當雙方相爭時，第三者越是不介入，其地位越是重要，當他以置身事外的態(tài)度進行仲裁時，更能顯示其權(quán)威性。
一個高層的管理者很多時候也需要一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個是對的，而另一個錯的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦？其實一個精明的頭兒在這時候他不會直接說任何一個下屬的不是。因為他們是為了工作發(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚的那個下屬會更加趾高氣揚，也不利于你的管理。
學會了置身事外，你的管理水平當然就上升到了一個更高的檔次。
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