- 相關推薦
全面預算管理基本模式類型
全面預算管理連接著市場和企業(yè)內部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。下面是小編為大家整理的全面預算管理基本模式類型，歡迎大家參考學習。
資本支出預算管理模式
從經(jīng)營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產，凈現(xiàn)金流量為負，新業(yè)務開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較大的投資和經(jīng)營風險。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區(qū)域性的基礎建設前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標軸上，都在零以下，沒有達到現(xiàn)金平衡點。
從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的項目評價，項目投資總額預算和各期現(xiàn)金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監(jiān)控與管理，對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。
營銷費用預算管理模式
從經(jīng)營特點來看，資本支出預算業(yè)務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入。現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負或處于較低水平。
資本預算管理模式關注的主要內容包括以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。堅持以“以銷定產”為原則，編制生產、成本、費用、等各職能預算。依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點是能使企業(yè)內部的各項生產經(jīng)營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發(fā)揮計劃的作用;缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
成本控制預算管理模式
從經(jīng)營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個企業(yè)發(fā)展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評價現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發(fā)生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用于產品壽命周期較長，且產品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發(fā)電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
現(xiàn)金流量預算管理模式
從經(jīng)營特點來看，現(xiàn)金流量預算管理模式財務特征是大量應收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產生大量凈現(xiàn)金流量。對于快速消費品或者酒類的產品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達到對企業(yè)內部各項生產經(jīng)營活動的控制。較為適用于業(yè)務迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團的內部控制。
目標利潤預算管理模式
從經(jīng)營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務的多元化、系列化發(fā)展，使集團管理模式得以發(fā)展。如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
實際工作中，全面預算管理的分類并非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現(xiàn)公司目標利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價值。
含義
預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。
全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
背景介紹
全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。可以說企業(yè)的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學化的方法。
目的
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。
（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化
（二）全面預算是協(xié)調各部門的重要手段
（三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具
（四）全面預算是業(yè)績考核的標準
特點
全面預算管理是利用預算，作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現(xiàn)為效益性、市場適應性、主動性和綜合性。
編制原則
單位編制的經(jīng)營預算和財務預算，是指導未來經(jīng)營活動和財務工作的大綱。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：
（一）充分做好預測，廣泛占有資料。
（二）健全組織機構，完善各項規(guī)章制度。
（三）預算指標既要有先進性，又要留有余地。
編制依據(jù)
全面預算的內容極為復雜，為了保證自編預算的統(tǒng)一性，企業(yè)的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：
（一）預算期的目標利潤。
（二）預算期的銷售總額。
（三）工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。
（四）物資的儲備水平和控制。
執(zhí)行控制
全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，強化其責任意識，形成預算執(zhí)行與控制的責任體系，保證預算執(zhí)行的進度和效果。全面預算執(zhí)行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執(zhí)行和調整等。
（一）全面預算的分解
1、全面預算分解的步驟
（1）預算一經(jīng)批復下達，預算執(zhí)行單位應當將預算作為預算期內組織協(xié)調各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)；
（2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執(zhí)行單位的工作目標；
（3）各預算執(zhí)行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，保證預算目標的實現(xiàn)。
2、全面預算分解的原則
（1）以利潤的形式，按價值量分解，保證指標的可衡量性；
（2）應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性；
（3）誰可控誰承擔，責任到人，保證做到責權利的有效統(tǒng)一；
（4）指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。
（二)全面預算的執(zhí)行
1、內部結算價格與結算方式
2、預算信息報告制度
3、預算仲裁制度
4、預算的考核反饋
（三）全面預算的調整
單位正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調整。但預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整預算。對于預算執(zhí)行單位提出的預算調整事項進行決策時，一般應遵循以下要求：預算調整事項不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；預算調整方案應當在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
意義
綜述
全面預算管理預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關鍵。全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)的意義可以概括為：
提升戰(zhàn)略管理能力
戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。
有效的監(jiān)控與考核
預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。
將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。
高效使用企業(yè)資源
相關書籍－預算計劃過程和預算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調度與分配企業(yè)資源的起點。
通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
有效管理經(jīng)營風險
全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。
參照預算結果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
收入提升及成本節(jié)約
全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
編制全面預算過程中相關人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。
預算執(zhí)行的監(jiān)控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業(yè)的應變能力。
【全面預算管理基本模式類型】相關文章：
全面預算管理制度（通用15篇）04-10
企業(yè)危機管理的類型10-31
營銷管理類型10-11
預算與戰(zhàn)略管理的關系01-04
全面質量管理的定義及管理特點06-12
不同類型的員工如何管理05-28
什么是全面質量管理09-07
全面質量管理的內容07-06