戰略性薪酬體系目的和價值
造成企業轉型升級難的最大瓶頸其實還是人力資源管理上的落后，以下YJBYS小編為大家提供戰略性薪酬體系目的和價值，供大家參考借鑒，希望可以幫助到大家。
在人口紅利消失殆盡和轉型升級的雙重壓力下，幾乎每一家企業都感到了“HR”這個詞的重要性。但是，中國企業天生就的習慣一次次地用自己的悲劇去驗證別人的科學理論，順便也證明自己的無知和短視。想當初，HR管理這個理念被引進中國時，很多企業都是嗤之以鼻，即是引進了的也是在掛羊頭賣狗肉，很多組織的人力資源部至今都還做著與人事部同樣的工作。當然，很多企業也都為忽略和輕視人力資源而付出了慘重的代價。
事實告訴我們，造成企業轉型升級難的最大瓶頸其實還是人力資源管理上的落后，這種落后又致使了三種人力資源管理困惑。
一是“員工素質低之困”。
中國企業的員工素質低早已是世界公認的事實。“人均績效不到美國的五分之一，甚至連印度都不如”，這就是最好的證明。素質低主要體現在三個方面。A、文化少：有文化的眼高手低，做不了實事，沒文化的起點又低，理解能力差;B、素質差：素質差主要是指專業能力和職業化程度低，專業能力差可能只是次品，而職業化程度差就是危險品了，很多企業都在這上面吃虧;C、“錯誤多”，員工犯錯本來也不怕，怕的是“簡單錯誤天天犯”。在中國的企業里，剛剛地就是這個事實。而比這個事實更讓人悲痛的是：每一個人都不認為自己素質低，每一個人都想做老板，盡管每一個人連自己的事都做不好。所以，提升人力資源素質就是企業持續發展的當務之急。
二是“干部成長難之困”。
作為骨干，管理干部在組織中的作用有目共睹。“兵熊熊一個、將熊熊一窩”的古訓就是最好的.明證了。可是，在中國，升職的不少，但真正稱職的管理者卻不多，真正具備管理能力而又有職業素養的管理者可能真找不出幾個。這句話或許會傷及很多人，但是“覆巢之下安有完卵”這個道理大家應該都懂的。《彼得定律》應該是為中國企業的量身定做的了。這也是企業“員工素質低”的主要原因沒有帶團隊的能力啊。
除了“關系人情”之外，中國社會提拔人才還有個習慣技而優則仕，技術熟練的都來做官。但現實卻是“技而管就死”。技術型領導管理失敗的案例俯拾即是。這是因為技術人才大多智商很高，但大多謹小慎微，而且喜歡鉆牛角尖，遇事容易認死理，不接受別人意見，自大，溝通能力和意識都差，這些都是帶團隊的大忌，所以一管就死。“拉著黃牛當馬騎，誰知馬兒難著力”是中國企業干部人力資源的真實寫照。但是，干部不稱職其實還不是問題，問題是這些人長期的不稱職，長期的不成長，中國企業“王小二”形象自然也就不可避免。
三是“企業管理亂之困”。
人的現代化是企業現代化的前提。凡事都是因果，既然“人員素質差”，既然“干部成長難”，那么“企業管理混亂”也就在情理之中了。這種亂主要表現在：“高層做中層的事、中層做基層的事、基層做員工的事、員工則無所事事，質量靠QC來抓，進度要客戶來罵”。而企業一亂，所有的人、所有的資源都會集中救火去了，“救火式管理”就成為中國企業的標志。什么培訓、什么改善和提升，有空了再做吧。而中國企業“有空”的時候，基本上也都差不多了，也沒必要沒機會提升改善了。
沒有基本的人力基礎，自然就不能維護企業基礎的日常運行，這時，任何的“轉型升級”也都只能是臆想。但是，很多時候，答案就在問題里，要解決這些人力資源困惑，還得在人力資源過來科學里尋找答案和方法。眾所周知，人力資源管理的最主要只能就是開發人力資源、提升組織績效，而開發提升人力資源的主要手段就是系統的培訓和學習。也就是說，變革組織思維模式，提升人力資源戰略，建立企業內訓系統，構建學習成長平臺，打造學習型組織，就是所有企業的當務之急。
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