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溝通?讓沉默著說話
“以人為本”是很多企業(yè)喜歡掛在嘴邊的口號，但是要做到以人為本，首要的就是要充分授權(quán)，激發(fā)員工的參與熱情，讓“沉默的大多數(shù)”說話。授權(quán)和鼓勵員工參與之所以重要，是因為信息在組織內(nèi)部傳遞的衰減性。
一線員工由于直接和客戶打交道，往往占有最充分的信息，也對應(yīng)該采取什么措施提升公司競爭力最有發(fā)言權(quán)，但公司管理層級的存在，意味著愈身居高位的管理人員，獲得的信息愈少。通用電器前CEO杰克·韋爾奇的前任告誡他：在公司里面，CEO往往是最后一個知道最有趣的事情的人。德國西門子公司則有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那西門子就能成為一家偉大的公司。”
在通過大膽授權(quán)鼓勵員工參與方面，豐田公司堪稱典范。1951年，豐田公司推出了“合理化建議制度”，鼓勵每一個員工自由地就任意問題提出各種建議。這項制度堅持不懈地實施了幾十年，每年被采納的合理化建議達幾十萬條，不僅為公司直接創(chuàng)造了價值，而且極大提升了員工的忠誠度和自豪感。最了解生產(chǎn)第一線情況的員工更加致力于改進各自的工作，這賦予了豐田公司極大的競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)要想真正向世界級企業(yè)躍進，就必須從“鞭策員工勤奮工作”向“激發(fā)員工熱情參與管理和決策”轉(zhuǎn)變，唯有如此才能逐步形成偉大企業(yè)的基因。
對中國的企業(yè)而言，實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變將是非常痛苦的。首先，根據(jù)Geert Hofstede對文化維度的解析，中國文化屬于“高權(quán)力距離”，即管理層喜歡高高在上而不是平易近人，員工通常對提意見有畏懼之心。其次，中國文化屬于高語境文化，比較講究“面子”，表達方式傾向于含蓄、委婉，直截了當提建議常被視為不禮貌、不尊重。最后，認知上的誤區(qū)。傳統(tǒng)上認為管理者具有超凡的遠見和智慧以及驚人的洞察力，應(yīng)該對企業(yè)各個層級的問題都了然于胸。
于是，在中國公司內(nèi)部會議中常見的場景是：管理層口若懸河，員工埋頭記錄。這種認知誤區(qū)危害甚大，一方面誘導(dǎo)管理者經(jīng)常對自己不清楚的事情發(fā)號施令，一方面也讓基層員工喪失了提建議的信心。
基層員工所掌握的信息是局部的和片面的，管理層所掌握的信息雖全面但不具體，甚至有時失真。只有鼓勵員工與管理層分享信息，才能確保組織的管理決策建立在最優(yōu)信息的基礎(chǔ)之上。
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